| Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย |
| Written by Gazebo |
Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย
บทความโดย: บุริม โอทกานนท์
ชาน คิมและ เรเน โมบอร์ค ได้เขียนแนวคิดเรื่องกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ในหนังสือด้านการจัดการที่ได้รับความนิยม และมียอดขายอยู่ในระดับสูงมากช่วงในทศวรรษนี้ว่า ทะเลสีครามนั้นคือพื้นที่ของตลาดที่ยังไม่ใครจับจอง ผู้ที่ต้องการจะครอบครองน่านน้ำสีครามนั้นจะต้องมองผ่านเลยการแข่งขันที่รุนแรงของตลาดที่เป็นอยู่หรือที่เรียกกันว่า น่านน้ำสีเลือด (Red Ocean)
สิ่งหนึ่งที่ทำให้บริษัทหลายแห่งไม่สามารถก้าวผ่านหรือกล้าที่จะมองผ่านการแข่งขันในตลาดที่ตนเองกำลังมีบทบาทอยู่นั่นก็คือ “ความกลัว” ความกลัวที่ว่า น่านน้ำสีครามที่ทั้ง คิม และ โมบอร์ค พูดถึงในหนังสือของเขานั้นจะไม่มีอยู่จริง หรือถ้ามีจริงก็อาจจะเป็น่านน้ำที่ตื้นเขิน คือมีลูกค้าน้อยรายจนไม่สามารถทำให้บริษัทสามารถทำกำไร และอยู่รอดได้ ทางที่ดีแล้วน่านน้ำสีครามนั้นน่าจะเป็นแค่ทางเลือกเมื่อหาทางอยู่รอดในน่านน้ำสีเลือดไม่ได้
เราอาจจะพบว่าสำหรับบริษัทโดยทั่วไปแล้ว หากไม่ถูกบีบคั้นจากการแข่งขันทางธุรกิจอย่างหนักหน่วง เส้นทางของการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นก็เป็นเพียงแค่ทางเลือกท้ายๆ ที่จะลงมือปฏิบัติ ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่เท่าใด โอกาสในการมองหาน่านน้ำสีครามนั้นยิ่งเป็นแค่เพียงแนวคิด เพราะหากคิดกันดีๆ แล้ว การย้ายฐานจากกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่ไปสู่กลุ่มผู้ซื้อที่ไม่เคยสนใจหรือใช้สินค้าของเรานั้น เป็นความเสี่ยงต่อการล้มเหลวที่อาจจะยอมรับไม่ได้ และหากมองบริษัทในบ้านเรานั้น อาจจะยังไม่มีหลักฐานใดที่ปรากฏอย่างเด่นชัดว่า ได้มีการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามอย่างเต็มรูปแบบ เท่าที่พบส่วนใหญ่นั้นจะเป็นการนำกลยุทธ์ของน่านน้ำสีครามไปปรับเสริมเพื่อใช้ต่อสู้แข่งขันในน่านน้ำสีเลือดเสียมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการมองหาผู้ซื้อที่ไม่ได้เป็นลูกค้า หรือการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการที่ฉีกออกจากกฏเกณฑ์ปกติของตลาด
แต่อย่างไรก็ตามผมคิดว่า ตัวอย่างของธุรกิจที่น่าจะเป็นตัวแบบของการค้นหาและจับจองน่านน้ำสีครามได้สำเร็จของบ้านเราก็คือ “ฟาร์มโชคชัย” ซึ่งในช่วงของถ่ายโอนอำนาจจากรุ่นพ่อไปสู่ยังคุณโชคในรุ่นลูกนั้น ตัวของคุณโชคเองก็อาจจะยังไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่า ตนเองกำลังนำธุรกิจเคลื่อนเข้าสู่น่านน้ำสีคราม ถึงตัวแบบและกระบวนวิธีการอาจจะไม่เหมือนดังกับที่คิม และ โมบอร์คได้นำเสนอไว้ในหนังสือ แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกลับมีความใกล้เคียงกันเป็นอันมาก ในกรณีศึกษาของฟาร์มโชคชัยนี้จะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีครามของคิม และโมบอร์คมาสวมทับเพื่อให้เห็นว่า น่านน้ำสีครามที่คุณโชคค้นพบนั้นเป็นอย่างไร
กรณีศึกษาเรื่องฟาร์มโชคชัย
ผมคิดว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงได้อ่านผ่านตามาแล้วบ้างไม่มากก็น้อยในเรื่องประวัติของฟาร์มโชคชัย หรือไม่ก็อาจจะเคยได้ชมวิดิทัศน์ที่ฉายให้ชมเวลาเราไปเยี่ยมฟาร์ม ผมจึงขอสรุปประวัติคร่าวๆ ดังนี้ ฟาร์มโชคชัยนั้นก่อกำเนิดขึ้นจากการริเริ่มของคุณโชคชัย บูลกุล ซึ่งครั้งหนึ่งคุณโชคชัยเคยเป็นเจ้าของตึกที่ได้ชื่อว่าสูงที่สุดของเมืองไทยนั่นก็คือตึกโชคชัย บนถนนสุขุมวิท ฟาร์มโชคชัยนั้นถือกำเนิดขึ้นในราวปี พ.ศ. 2500 ดำเนินธุรกิจปศุสัตว์และกสิกรรม เริ่มต้นจากที่ดินผืนย่อมๆ ขนาด 250 ไร่เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สินค้าที่ขึ้นชื่อเป็นที่รู้จักกันดีคือสเต็กเนื้อโคจากฟาร์มโชคชัย จนรู้จักกันดีในยุคนั้นว่าหากต้องการทานเนื้อที่ดีต้องเลือกทานเนื้อที่มาจากฟาร์มโชคชัย
ธุรกิจของฟาร์มโชคชัยนั้นขยายตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต่อมาในช่วงหลังฟาร์มแห่งนี้เริ่มที่จะหันมาเลี้ยงโคนมมากขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์สร้างรายได้อีกชนิดที่มีชื่อเสียงขึ้นมานั่นคือ นมสดตราฟาร์มโชคชัย จวบจนกระทั่งในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่แตกในปี 2534 ฟาร์มแห่งนี้ได้เริ่มเผชิญกับวิกฤตคือมีหนี้ร่วม 500 ล้านบาท หนทางที่จะกอบกู้นั้นดูมืดมน จนกระทั่งคุณโชค ทายาทของคุณโชคชัย ในวัยเพียง 25 ปีเพิ่งจบการศึกษากลับมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ได้เข้ามาช่วยกอบกู้วิกฤติการณ์ของธุรกิจครอบครัว สิ่งที่คุณโชคต้องทำหลังจากรับรู้สถานการณ์และภาพรวมที่ย่ำแย่ของบริษัทในอับดับแรกๆ ก็คือการลดหนี้ หยุดดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นจนทำให้บริษัทขาดเงินทุนหมุนเวียน ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างการยอมรับนับถือให้ได้ในกลุ่มผู้เลี้ยงปศุสัตว์และผู้ใต้บังคับบัญชา
เพื่อที่จะประคองตัวให้อยู่รอด ธุรกิจหลักทำรายได้อย่างมั่นคงให้กับฟาร์มแห่งนี้คือนมสดตราฟาร์มโชคชัย ถึงแม้จะมั่นคงแต่เพื่อช่วยส่วนรวมให้อยู่รอด นมสดตราฟาร์มโชคชัยจึงต้องถูกขายออกไปเปลี่ยนมือไปเป็นของคนอื่น สินทรัพย์หลายอย่างต้องถูกทยอยนำมาปรับเปลี่ยนเป็นทุนเพื่อใช้ในการดำเนินการ จนสามารถทำให้ฟาร์มแห่งนี้อยู่รอดมาได้ และเติบใหญ่จนพื้นที่ฟาร์มมีขนาดที่ขยายขึ้นจาก 250 ไร่กลายมาเป็นร่วม 20,000 ไร่ในปัจจุบัน
เมื่อสภาวะการณ์เริ่มเข้าสู่ความสงบ แทนที่คุณโชคจะหันไปเริ่มดำเนินกิจการเดิมที่เคยเป็นอยู่ ภาพคิดของคุณโชคนั้นกลับมองข้ามผ่านเลยการแข่งขันในธุรกิจอาหารและธุรกิจปศุสัตว์กสิกรรมไป คุณโชคเริ่มมองหาน่านน้ำสีครามที่ไม่รู้ว่าจะมีอยู่แต่เพียงในภาพนึกคิดของตนเองหรือจะมีอยู่จริงในโลกใบนี้ ธุรกิจการท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์ (Agro Tour) เริ่มกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มธุรกิจในฟาร์มโชคชัย ซึ่งแนวคิดดังกล่าวเหมือนกับที่แนวคิดที่ คิมและโมบอร์ค ได้อธิบายไว้ในหนังสือว่า ลูกค้าของน่านน้ำสีครามนั้นไม่ใช่ลูกค้าที่เดิมที่เรามีอยู่หรือลูกค้าของคู่แข่งที่ใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับที่เราผลิต แต่ลูกค้าในน่านน้ำสีครามนั้นเป็นกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของเราหรือของคู่แข่งเราที่มีมาแต่เดิม ซึ่งนั่นแทบจะเรียกว่าผู้ซื้อในกลุ่มนี้ ถึงแม้จะยื่นข้อเสนอใดออกไป คนกลุ่มนี้ก็ไม่ใช้สินค้าของทั้งเราและของคู่แข่งอยู่ดี หากจะอธิบายให้เป็นรูปธรรมก็เปรียบได้ว่า มีคนกลุ่มหนึ่งที่ไม่บริโภคเนื้อวัวหรือเนื้อโคอยู่แล้ว ต่อให้ลดราคา หรือแถมให้อย่างไรเสีย คนกลุ่มนี้ก็ไม่ยอมจ่ายเพราะสินค้าเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการใช้หรือต้องการบริโภค
การสร้างขอบเขตใหม่ในน่านน้ำสีครามก็คือการที่จะทำอย่างไรให้คนกลุ่มนี้กลายมาเป็นลูกค้าของธุรกิจของฟาร์มโชคชัยให้ได้ถึงแม้พวกเขาจะไม่บริโภคเนื้อก็ตาม น่านน้ำสีครามที่ทำให้เกิดความลงตัวในการสร้างธุรกิจของฟาร์มแห่งนี้ก็คือ “การจัดทำธุรกิจเกษตรเชิงนิเวศน์” คือจัดฟาร์มให้เป็นสถานที่ท่องเที่ยว และเปิดให้ผู้ที่สนใจเข้าชม นอกจากนี้สถานที่ท่องเที่ยวใหม่ของฟาร์มโชคชัยแห่งนี้ยังแฝงไปด้วยกลเม็ด เทคนิคต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นอย่างดึงดูดใจให้ลูกค้าผู้มาใช้บริการเกิดประสบการณ์ของการท่องเที่ยวอย่างสนุกและมีความสุข ไม่ว่าจะเป็นสวนสัตว์ขนาดย่อม การแสดงของสัตว์ประเภทต่างๆ เช่นการแสดงของสุนัข หรือการแสดงการผสมพันธุ์ของพ่อโค การแสดงบนหลังม้าของเหล่าโคบาล การให้ผู้เข้ามาชมได้ร่วมขี่ม้า หรือแม้กระทั่งเปิดโอกาสให้ผู้เข้าชมได้มีประสบการณ์การรีดนมวัวจากเต้า ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นประสบการณ์การท่องเที่ยวที่ดูแปลกใหม่และยังไม่มีใครคิดทำในสเกลเชิงพาณิชย์ในลักษณะนี้ขึ้นมาก่อน เมื่อแนวคิดนี้ได้ถูกขยายและนำมาใช้เชิงพาณิชย์อย่างเป็นรูปธรรม ความพึงพอใจ การเติบโต และกำไรก็เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตามมา
น่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ก็คือ ผู้ที่ไม่ได้บริโภคเนื้อหรือไม่คิดจะบริโภค กลายมาเป็นผู้ซื้อสินค้าจากฟาร์มโชคชัย ผู้ที่ไม่เคยคิดว่าจะจ่ายเงินให้กับธุรกิจปศุสัตว์โคเนื้อและโคนมกลับกลายมาเป็นลูกค้า และในบางคนที่ไม่ทานเนื้อกลับกลายเป็นเซล์แมนให้กับฟาร์มอย่างไม่รู้ตัว นั่นคือเมื่อเข้าเยี่ยมชม และท่องเที่ยวในฟาร์มแห่งนี้แล้วรู้สึกประทับใจก็กลับไปชวนเพื่อนพ้องพี่น้องมาเที่ยวด้วยกันอีก หรือหากไม่มาด้วยตัวเองก็บอกต่อให้เพื่อนฝูง พี่น้อง รับทราบถึงประสบการณ์ความสนุกสนานที่ตนเองได้รับ ทำให้พวกเขากลายมาเป็นลูกค้าของฟาร์มโชคชัย
เหมือนดังที่ คิม และ โมบอร์ค ได้กล่าวไว้ว่า เราต้องยอมรับอยู่ประการหนึ่งว่า ไม่มีใครเป็นเจ้าของน่านน้ำสีครามได้ตลอดกาล และไม่มีบริษัทใดที่มีความเป็นเลิศอยู่ได้ตลอดเวลา มีขึ้นก็ต้องมีลง มีความรุ่งเรืองก็ต้องยอมรับว่าจะมีความเสื่อมถอยคอยอยู่ น่านน้ำสีครามของคุณโชคนั้นเองก็ไม่พ้นจากวัฏจักรขึ้นลงตามกาลเวลาดังกล่าว เพราะปัจจุบันเกิดธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ที่เปิดตัวมาแข่งขันกับฟาร์มโชคชัยอยู่ตอดเวลาทั้งที่อยู่พื้นที่รอบข้าง และในจังหวัดอื่นๆ
นวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) ที่ซึ่งเคยเป็นหัวใจสำคัญของการคิดกลยุทธ์แบบน่านน้ำสีครามที่ทำให้ฟาร์มแห่งนี้ดูโดดเด่นมีมนต์ขลัง เริ่มที่จะถูกบั่นทอนลงจากคู่แข่งที่เริ่มเข้ามาในน่านน้ำสีครามแห่งนี้เพิ่มมากขึ้น สิ่งที่คุณโชคตระหนักและค้นหาคุณค่าเชิงนวัตกรรมอย่างใหม่ก็คือ ฟาร์มโชคชัยต้องเริ่มก้าวหนีคู่แข่งขันและก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีครามแห่งใหม่ สิ่งที่ได้เริ่มทำก็คือการเริ่มขยายธุรกิจของกลุ่มเข้าสู่ธุรกิจที่พักอาศัยและสัมนา ซึ่งเราจะเห็นสิ่งนี้เป็นรูปธรรมชัดขึ้นจากการกำเนิดของ “ฟาร์มโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ” (Farm Chokchai Boutique Camping & Seminar Package) ที่เริ่มต้นขึ้นในปี 2548
สิ่งที่คุณโชคเคยให้สัมภาษณ์ไว้ในหลายวาระก็คือ “ผมเป็นคนคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็ก” นั้นก็น่าจะตรงกับแนวคิดของคิมและ โมบอร์คที่ว่า ตรรกะการคิดเพื่อจะเข้าสู่น่านน้ำสีครามคือการคิดที่หลุดพ้นจากอุโมงค์แคบๆ ของการคิดอย่างทั่วไป การขยายขอบเขตของน่านน้ำสีครามให้กว้างไกลออกไปได้นั้น กระบวนการคิดอาจจะต้องกลับด้าน ซึ่งโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ ก็เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวหนึ่งของฟาร์มโชคชัยที่เกิดขึ้นจากการคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็กนั่นเอง
สิ่งที่เหมือนกันอีกประการระหว่างการดำเนินกลยุทธ์ของฟาร์มโชคชัยกับกลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็คือ การการเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นไม่ได้ใช้ตัวชี้วัดที่มาจากดัชนีอุตสาหกรรมเกษตรหรือปศุสัตว์ แต่การเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นมาจากการขับเคลื่อนของกลยุทธ์ (Strategic Move) ที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนจากภายในองค์กรเสียมากกว่า ซึ่งโดยหลักนั้นมาจากการบริหาร กระบวนวิสัยทัศน์ และการตัดสินใจของคุณโชค ผ่านลงสู่การปฏิบัติการของเจ้าหน้าที่ผู้ทำงาน ทำให้การขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งต่อมาเปลี่ยนไปเป็นความพึงพอใจ การเติบโตของธุรกิจ และผลกำไรที่มีให้กับองค์กร
อันที่จริงแล้วเรื่องราวเปรียบเทียบของกลยุทธ์น่านน้ำสีครามกับฟาร์มโชคชัยนั้นยังมีอีกหลายประเด็นให้วิเคราะห์และเปรียบเทียบ ด้วยความคล้ายกันของสิ่งที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานของฟาร์มโชคชัยกับแนวคิดการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั่นน่าจะเป็นบทต่อเนื่องที่ท่านผู้อ่านลองทำการค้นหาและประเมินเปรียบเทียบด้วยตัวท่านเองได้ต่อนะครับ
เกี่ยวกับผู้เขียน
บุริม โอทกานนท์ ประธานสาขาการตลาด วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล
E-mail: cmburim@mahidol.ac.th This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it
|
| ลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของ Blue Ocean |
| Print | |
ลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของ Blue Ocean
บทความโดย บุริม โอทกานนท์
จากบทความเรื่อง Blue Ocean กับฟาร์มโชคชัยที่ผมได้เขียนขึ้นนั้นทำให้ผมได้รับจดหมายจากผู้อ่านที่สนใจหลายท่านขอให้อธิบายเรื่องบลูโอเชียนในประเด็นอื่นๆ ที่ท่านเหล่านั้นสนใจ และมีอยู่ประเด็นหนึ่งซึ่งได้สอบถามมาและเป็นคือคำถามที่น่าสนใจคือ อะไรคือ ‘ลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า’ ซึ่งผมอยากจะหยิบประเด็นนี้ขึ้นมาขยายความคิดของผมต่อสิ่งที่ ชาน คิม และ เรเน โมบอร์คเขียนไว้ในหนังสือของพวกเขาดังนี้ครับ
กลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าในน่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) นั้นก็มาจากแนวคิดที่ว่าน่านน้ำสีคราม คือการค้นหาโอกาสใหม่ๆ และฉีกวิธีการทำธุรกิจจากแนวคิดเดิม โดย คิม และ โมบอร์ค ได้ให้คำจำกัดความไว้ว่าเป็น “การมองไปที่ผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าเดิม” ผมเองก็เคยเขียนไว้ในบทความเรื่อง “Blue Ocean กับฟาร์มโชคชัย” โดยเขียนไว้ว่า “ลูกค้าของน่านน้ำสีครามนั้นไม่ใช่ลูกค้าที่เดิมที่เรามีอยู่หรือลูกค้าของคู่แข่งที่ใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับที่เราผลิต แต่ลูกค้าในน่านน้ำสีครามนั้นเป็นกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของเราหรือของคู่แข่งเราที่มีมาแต่เดิม”
ชาน คิมและ เรเน โมบอร์คระบุไว้ในหนังสือของเขาว่ากลุ่มลูกค้าที่ยังไม่ได้เปลี่ยนไปเป็นลูกค้าในแนวคิดของ Blue Ocean นั้นมีอยู่ 3 ระดับ (3-tiers non customers) ได้แก่
First Tier: Soon-to-be noncustomers (ผู้ที่จะเป็นลูกค้าในอนาคตอันไกล้)
กลุ่มผู้คนที่เป็น Soon-to-be noncustomers นั้นเป็นกลุ่มของคนชายขอบของกลุ่มลูกค้าคือเป็นกลุ่มที่ต้องการและพร้อมจะใช้บริการที่มีอยู่แต่เนื่องจากขาดโอกาส หรือมีปัจจัยบางประการที่ยังไม่ลงตัวทำให้พวกเขาไม่สามารถเป็นลูกค้าได้ แต่ความพร้อมที่จะจับจ่ายนั้นมีสูง ดังนั้นกลุ่มคนที่ไม่ใช้บริการกลุ่มนี้เมื่อมีโอกาสที่จะซื้อจะใช้สินค้าหรือบริการก็จะพร้อมที่จะผันเปลี่ยนตัวเองไปเป็นลูกค้าในทันที นั่นคือพวกเขาใกล้ที่จะเป็นลูกค้าอยู่เต็มทน ขอให้มีสินค้าหรือบริการที่ต้องการจัดมาให้ คนกลุ่มนี้ก็พร้อมที่จะกระโจนลงใช้สินค้าและบริการในทันทีโดยไม่ลังเลอะไร
ถ้าเรามองภาพของสวนสัตว์เชียงใหม่ ก็จะเห็นสิ่งที่ทางองค์กรสวนสัตว์ได้แหวกว่ายอยู่ในน่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) อย่างเป็นรูปธรรม สิ่งเราที่สามารถเห็นการขยายขอบเขตที่หลุดพ้นจากกรอบคิดเดิมๆก็คือ องค์การสวนสัตว์เชียงใหม่ได้เปลี่ยน “ผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้า” ให้มาเป็น “ลูกค้า” ได้อย่างมากมาย เมื่อก่อนหากเราคิดถึงสวนสัตว์และสัตว์ประเภทต่างๆ ที่สวนสัตว์ได้นำมาเลี้ยงดูเพื่อให้ผู้คนเข้าชมนั้น หลายๆ คนก็อาจจะคิดว่าไม่ได้เป็นเรื่องที่ต้องหน้า ตั้งตารอที่จะไปดูไปชมอย่างแน่นอน แถมไม่ต้องเดิน ไม่ร้อน ไม่ต้องเสียเงิน หลายคนนั้นตั้งแต่เป็นเด็กจนเข้าสู่วัยผู้ใหญ่นั้นไม่เคยไปสวนสัตว์เลยแม้แต่ซักครั้งเดียวหรือไม่ก็แค่ครั้งหนึ่งซึ่งนานมาแล้ว
แต่ปรากฎการณ์ของ หลินฮุ่ย กับ ช่วง ช่วง นั้นเป็นการแหวกแนวคิดของการนำสัตว์มาแสดงในสวนสัตว์ แพนด้านั้นมีชื่อเสียงของความน่ารัก น่าเอ็นดู เป็นมิตรและยังเป็นสัตว์สงวนของประเทศจีนที่สวนสัตว์ทั่วโลกต้องการที่จะได้มาไว้ครอบครอง แม้กระทั่งประเทศไทยเองก็ใช้วิธีการขอยืมแพนด้าเพื่อเป็นฑูตสันถวไมตรี และนำแพนด้ามาแสดงเพื่อให้ผู้คนเข้ามาเยี่ยมชมกัน สำหรับสวนสัตว์ที่มีแพนด้านั้นก็มีเพียงแค่ 6 ประเทศในโลกนี้เท่านั้นที่รับโอกาสนำแพนด้าหรือฑูตสันถวไมตรีไปจัดแสดง ได้แก่ อเมริกา แม็กซิโก เยอรมัน ออสเตรีย ญี่ปุ่น และ ไทย สำหรับประเทศไทยถือว่าเป็นประเทศเดียวในโลกที่ตั้งอยู่ในแถบเส้นศูนย์สูตรที่ทางประเทศจีนยอมให้ยืมแพนด้ามาแสดง งองค์การสวนสัตว์เชียงใหม่เองนั้นถึงกับยอมลงทุนติดเครื่องปรับอากาศเพื่อปรับอุณหภูมิให้มีสภาพแวดล้อมที่แพนด้าจะสามารถอยู่ได้อย่างไม่อึดอัด ซึ่งถ้ามองดูให้ดี แนวคิดนี้เป็นแนวคิดใหม่ในประเทศไทย จะมีใครกล้าที่จะลงทุนมากขนาดนี้เพื่อสร้างที่อยู่ให้กับสัตว์ เพราะนอกจากอาจจะเสียค่าก่อสร้างก็ยังต้องมีค่าใช้จ่ายในการเลี้ยงดูและบำรุงรักษาตามหลังมาอย่างมากมาย ซึ่งก็ยังไม่แน่ว่าจะทำให้มีกำไรเกิดขึ้นจากการทำในลักษณะนี้ แม้เอกชนไทยที่ดูว่าจะมีศักยภาพในการลงทุนในลักษณะนี้ก็ตาม ก็ยังอาจติดขัดเรื่องความคุ้มทุน และข้อจำกัดที่จะได้รับแพนด้ามาจากประเทศจีน
แต่แนวคิดที่องค์การสวนสัตว์เชียงใหม่ได้ทำนั้นเป็นเหมือนการได้ก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีคราม เป็นการปฏิวัติการบริหารจัดการงานสวนสัตว์และการทำธุรกิจสวนสัตว์ในประเทศไทยเลยก็ว่าได้ จากจำนวนผู้ที่เข้าเยี่ยมชมปีละไม่เท่าไร กลายมาเป็นมีผู้เข้าชมสวนสัตว์วันละนับหมื่นคนในช่วงวันหยุดและวันเสาร์อาทิตย์ และ 4,000-5,000 คนในวันธรรมดา ผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าก็กลายมาเป็นลูกค้าสวนสัตว์ แม้แต่คนต่างถิ่นที่เคยไปเที่ยวเชียงใหม่แต่ไม่เคยคิดแวะสวนสัตว์เชียงใหม่ก็ต้องเปลี่ยนไปเยี่ยมชม ช่วง ช่วงและ หลินฮุ่ย บางคนถึงกับขับรถ ตีตั๋วรถไฟ หรือขึ้นเครื่องบินไปเชียงใหม่เพื่อจะไปดูหลินฮุ่ยกับช่วง ช่วง กับตาของตัวเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตอนนี้ หลินฮุ่ย คลอดลูกออกมา แพนด้าน้อยที่น่ารักก็ทำให้กระแสความนิยมการไปเที่ยวสวนสัตว์พุ่งขึ้นอย่างเป็นประวัติการณ์อย่างไม่เคยมีมาก่อนในวงการสวนสัตว์ของประเทศไทย ลูกของหลินฮุ่ยและช่วง ช่วง กลายเป็นแม่เหล็กที่ดึงดูดให้คนทุกสารทิศ รวมถึงนักท่องเที่ยวต่างถิ่นให้เข้ามาใช้บริการสวนสัตว์เชียงใหม่จนแทบต้องมองหาพื้นที่ขยายการให้บริการกันจ้าละหวั่น
Second Tier: Refusing noncustomers (ผู้ที่ปฎิเสธที่จะเป็นลูกค้า)
กลุ่มผู้คนเหล่านี้แม้จะยังไม่ได้เป็นลูกค้าตัวจริงขององค์กรของเรา แต่พวกเขาก็พยายามที่จะแสวงหาโอกาสในการได้สินค้าและบริการใหม่ๆ มาใช้งาน อย่างไรก็ตามพวกเขายังปฏิเสธสินค้าและบริการของเราที่มีอยู่ในขณะนี้ แต่ถ้าเราสามารถค้นหาความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ได้หรือที่ภาษาการตลาดเรียกว่าพบ Latent Demand และตอบสนองได้ โอกาสที่กลุ่มคนที่ปฎิเสธการเป็นลูกค้าหันมาเป็นลูกค้าโอกาสเกิดขึ้นนั้นอาจจะเกิดขึ้นในทันที หรือโอกาสได้ลูกค้าหน้าใหม่ๆ ที่จะมาใช้บริการนั้นมีความเป็นไปได้สูงมาก
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในเรื่องผู้ที่ปฎิเสธที่จะเป็นลูกค้า (Refusing noncustomers) และเปลี่ยนมาเป็น ลูกค้านั้นก็เช่นผู้ใช้บริการของ โรงพยาบาลของเอกชน ซึ่งปกติแล้วหากเราพูดถึงโรงพยาบาลเอกชน ก็คงเป็นที่ทราบโดยทั่วไปว่า คนที่มีรายได้น้อยก็มักไม่เคยคิดว่าเมื่อตนเองเจ็บป่วยแล้วจะเลือกเข้าไปรักษาที่โรงพยาบาลเอกชน เพราะคาดว่าจะมีค่าใช้จ่ายที่สูงไม่ว่าจะเป็นค่าตรวจรักษา ค่ายา ค่าใช้จ่ายอื่นๆ และถ้าเจ็บป่วยมากถึงขนาดล้มป่วยต้องนอนพักรักษาตัวก็ย่อมจะไม่อยากคิดถึงค่าใช้จ่ายที่จะต้องตามมา แทนที่ผู้ป่วยจะหายจากการป่วยไข้ ก็กลายมาเป็นต้องป่วยต่อเนื่องจากการเป็นหนี้เป็นสินที่ต้องไปกู้ยืมเงินมารักษาพยาบาลตนเอง ดังนั้นผู้ป่วยเหล่านี้อย่างไรก็ตามก็คงจะไม่ใช้บริการจากโรงพยาบาลเอกชนอย่างแน่นอนถึงแม้จะใกล้กับที่พักหรือบ้านที่ตนเองอยู่ก็ตาม โรงพยาบาลเอกชนก็คงเป็นได้แค่ตึกสวย สูงใหญ่ที่ไม่กล้าเดินเข้าไปนั่นเองเพราะกลัวจะไม่มีเงินจ่าย ดังนั้นที่พึ่งที่จะเป็นไปได้ก็คือ ศุขศาลา ศูนย์สาธารณสุข หรือโรงพยาบาลของรัฐ
แต่จากการนำแนวคิด 30 บาทรักษาทุกโรคมาใช้ ทำให้มีโรงพยาบาลเอกชนหลายแห่งจับมือกับรัฐรับรักษาผู้ป่วยในโครงการนี้ ทำให้ผู้ป่วยที่ต้องการการรักษาพยาบาลและต้องการบริการที่ดีสามารถเข้ามาใช้บริการได้ นั่นคือโอกาสที่เอื้อมถึงของผู้ป่วยกลุ่มนี้ และโรงพยาบาลเอกชนก็สามารถตอบสนองความต้องการที่ในอดีตไม่เคยมีให้นั่นเอง
Third Tier: Unexplored noncustomers (ผู้ที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าและยังไม่ถูกค้นพบ บางกรณีอาจเป็นกลุ่มที่ถูกละเลยในอดีต)
กลุ่มสุดท้ายคือกลุ่ม ‘ผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าและยังไม่ได้ถูกค้นพบ’ ลูกค้ากลุ่มนี้เป็นกลุ่มผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าที่องค์กร หรือบริษัทคิดถึงเพราะพวกเขาไม่เคยจัดอยู่ในสารบบของคำว่า ‘ลูกค้า’ เลย ทั้งบริษัทหรือองค์กรเองก็ไม่เคยสื่อสารกับลูกค้ากลุ่มนี้เพราะคิดว่าถึงสื่อสารออกไปก็ไม่มีประโยชน์และเป็นเรื่องของความเฟ้อฝันเสียมากกว่า เนื่องจากอย่างไรคนกลุ่มนี้ก็คงไม่มีทางเป็นลูกค้าของพวกเขาได้
แต่ในหนังสือของคิมและโมบอร์คกล่าวไว้ว่า คนกลุ่มนี้ก็คือคนอีกลุ่มหนึ่งที่จะสามารถปรับเปลี่ยนพวกเขามาเป็นลูกค้าได้หากองค์กร หรือบริษัทนั้นๆ ได้นำตัวเองเข้าสู่น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) เป็นที่เรียบร้อยแล้ว
ตัวอย่างของผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้ากลุ่มนี้เราอาจจะเห็นได้จากอุตสาหกรรมกล้องวงจรปิด (Civilian Camera, CCTV) ซึ่งเมื่อก่อนนี้มีแต่โรงงานอุตสาหกรรมและออฟิศใหญ่ๆ เท่านั้นที่จะมีศักยภาพมากพอที่จะซื้ออุปกรณ์เหล่านี้มาใช้งาน แม้แต่ร้านทองในอดีตก็ยังไม่เคยมีการใช้กล้องวงจรปิดมาก่อน แม้ในปัจจุบันร้านทองหลายๆ ร้านก็ยังไม่มีกล้องวงจรปิดใช้อยู่ดี ในอดีตนั้นผู้ผลิตกล้องวงจรปิดไม่เคยคิดว่าจะทำตลาดในกลุ่มลูกค้าบุคคลเลย เพราะคิดว่าคงจะไม่มีความต้องการอยู่ และก็แทบจะไม่มีองค์กรหรือบริษัทที่ขายสินค้าเหล่านี้ทำการสำรวจตลาดความต้องการสินค้าประเภทนี้ในกลุ่มบุคคลทั่วไป
แต่ตอนนี้ลองหันมาดูกลุ่มลูกค้าที่พวกเขาละเลยเมื่อในอดีตซิครับ หลังจากเหตุการณ์ไม่สงบ สงคราม ภาวะเศรษฐกิจถดถอย การก่อการร้าย เหตุการณ์ 9-11 จนถึงการมีขโมย ปล้นวิ่งราว ชิงทรัพย์ที่มีจำนวนมากขึ้นและพบเห็นกันไปทั่ว ทำให้ตลาดกล้องวงจรปิดในกลุ่มบุคคลเติบโตขึ้นอย่างไม่จับตามองไม่ได้ ป้จจุบันนี้ความต้องการกล้อง CCTV นั้นแทบจะเรียกว่าเป็นความต้องการแบบก้าวกระโดดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศไทย ซึ่งตอนนี้เราจะเห็นตามบ้านเรือน บ้านจัดสรรต่างๆ อาพาร์ตเม้นต์ ห้องพัก ร้านค้าขนาดเล็ก นั้นเริ่มมีการติดกล้องวงจรปิดกันเพิ่มขึ้นอย่างมากมาย ตัวเลขยอดขายที่พูดถึงกันในหน้าหนังสือพิมพ์ธุรกิจก็น่าจะเกือบพันล้านบาทแล้ว แต่อย่างไรก็ตามกล้องวงจรปิดที่ใช้อยู่นั้นระบบหลายๆ อย่างก็ยังไม่ได้พัฒนาไปถึงความต้องการอย่างแท้จริงของบุคคล เพราะกล้องนั้นยังแค่เป็นแบบปรับปรุงมาจากกล้องที่ใช้ในวงการอุตสาหกรรม หรือร้านค้าห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่เสียมากกว่า ในอนาคตตลาดนี้ยังเป็นน่านน้ำสีครามที่จะพร้อมเติบโตอีกมาก เพราะมีความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในอนาคตข้างหน้าเราจะเห็นรูปแบบของกล้องวงจรปิดที่ถูกออกแบบและพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้อยู่อาศัยในบ้าน อพาร์ตเม้นต์ หรือห้องพักมากขึ้น การหลบซ่อนกล้องหรือคุณภาพกล้องจะมีความสามารถมากขึ้นในขณะที่มีขนาดเล็กลงและขายในราคาที่ถูกลงด้วย เหมือนกับที่ คิม และ โมบอร์ค ได้บอกไว้ว่า นี่เป็นหลักคิดที่สำคัญของ ‘นวัตกรรมเชิงคุณค่า’ (Value Innovation)
อ้างอิง
E-mail คำถามจากคุณพัชรา ขวัญตา กรกฎาคม 2552
Kim & Mauborgne (2005) ”Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School Publishing Corpration, Boston:MA.
ภาพหลินฮุ่ย และ ช่วง ช่วง www.chiangmaizoo.com |
กรณีศึกษาจาก Blue Ocean Strategy
แนวคิดการบริหาร: NetJets กรณีศึกษาจาก Blue Ocean Strategy
แนวคิดทางด้านการบริหารกลยุทธ์ที่กำลังเป็นที่กล่าวถึงกันมากในปัจจุบันคือเรื่องของ Blue Ocean Strategy หรือได้มีผู้แปลเป็นภาษาไทยไว้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม โดยแนวคิด Blue Ocean Strategy หรือ BOS นั้นได้ถูกพัฒนาและเขียนเป็นหนังสือขึ้นมาโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne สองนักวิชาการจากสถาบัน INSEAD ของฝรั่งเศส
ทั้งสองคนได้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy เมื่อปีที่แล้ว และได้รับการกล่าวขวัญไปทั่ว รวมทั้งยังเป็นหนังสือขายดีจนกระทั่งในปัจจุบัน ผมได้เคยนำเนื้อหาในเรื่องของ BOS มาเสนอท่านผู้อ่านไปเมื่อหลายสัปดาห์ที่แล้ว ดังนั้นคงจะไม่เป็นการกล่าวซ้ำนะครับ แต่สัปดาห์นี้จะขอยกตัวอย่างหรือกรณีศึกษา BOS มาเพื่อให้ท่านผู้อ่าน เพื่อที่จะได้เห็นภาพแนวคิด BOS ได้ชัดเจนขึ้น
ขอทบทวนแนวคิด BOS สั้นๆ ก่อนนะครับ ในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันจะเป็นการแข่งขันที่คู่แข่งแต่ละรายเน้นการเอาชนะฝ่ายตรงข้าม เพื่อช่วงชิงความได้เปรียบทางการแข่งขันให้มากขึ้น ซึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันรุนแรงนั้น
สุดท้ายแล้วสินค้าและบริการจะมีลักษณะที่เหมือนกันมากขึ้น จนยากจะหาความแตกต่าง ซึ่งถ้าเกิดภาวะแบบนั้นเมื่อใด การแข่งขันก็จะเป็นลักษณะที่แข่งขันด้วยราคาเป็นหลัก จนสุดท้ายผู้เล่นทุกรายในอุตสาหกรรมก็จะบาดเจ็บและเลือดออกไปตามๆ กัน ทำให้อุตสาหกรรมเหล่านั้นเป็นอุตสาหกรรมสีแดง (Red Ocean Strategy) ส่วนทะเลสีครามนั้นจะเป็นน่านน้ำใหม่ที่ยังไม่มีใครบุกเบิกมาก่อน เป็นการสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ยังไม่มีมาก่อน ที่จะทำให้มีโอกาสในการเติบโตได้ดีกว่าทะเลสีแดง
คุณลักษณะที่สำคัญของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม คือ ไม่เน้นการแข่งขัน ไม่เน้นการเอาชนะคู่แข่ง แต่เน้นการทำให้คู่แข่งล้าสมัย ไม่เน้นการตอบสนองต่ออุปสงค์หรือความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ (New Demand Creation) ที่ไม่เคยมีมาก่อน นอกจากนี้กลยุทธ์ Blue Ocean ยังไม่เน้นดึงลูกค้าที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามจับกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมมาก่อน
ดังนั้นอาจจะกล่าวได้นะครับองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ BOS นั้นเป็นการสร้างอุตสาหกรรม หรือ ตลาดใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ท่านผู้อ่านอาจจะลองนึกดูนะครับ ถ้าย้อนกลับไปประมาณ 10 ปีที่แล้วมีอุตสาหกรรมใดบ้างที่ยังไม่เคยมีมาก่อน และในอนาคตจะมีอุตสาหกรรมอะไรที่เป็นอุตสาหกรรมใหม่บ้าง จริงๆ แล้วหลักการเหล่านี้มีผู้คิดไว้ก่อนเยอะเหมือนกันครับ แต่สิ่งที่ทำให้ BOS โด่งดังคือในหนังสือเล่มดังกล่าวได้นำเสนอวิธีการคิดและการกำหนด BOS ออกมาด้วยครับ แทนที่จะเป็นแต่ Wishful Thinking เหมือนในอดีตอีกต่อไป
ทีนี้เรามาดูกรณีศึกษาหรือตัวอย่างของบริษัทต่างๆ ที่ได้ชื่อว่าใช้กลยุทธ์ Blue Ocean กันบ้างนะครับ จะขอเริ่มจากกรณีศึกษาของต่างประเทศก่อน แล้วค่อยมาดูของไทย และสุดท้ายเราลองมาช่วยกันคิดนะครับว่า BOS จะสามารถนำมาใช้กับหน่วยงานราชการได้หรือไม่?
จริงๆ แล้วในหนังสือ BOS นั้นมีกรณีศึกษาอยู่หลายๆ เรื่อง ผมขอยกเรื่อง NetJets ก่อนแล้วกันนะครับ NetJets เป็นผู้ขายและให้บริการเครื่องบินส่วนตัวในอเมริกา มีการเติบโตมากกว่า 30% ในช่วง 1993 – 2000 โดยในปัจจุบันมีเครื่องบินในการดูแลกว่า 600 ลำ และให้บริการเที่ยวบินกว่า 250,000 เที่ยวบิน ไปยังประเทศต่างๆ กว่า 140 ประเทศทั่วโลก และในปี 1998 ก็ถูกซื้อโดย Berkshire Hathaway ของมหาเศรษฐี Warren Buffets ทีนี้เรามาดูกันนะครับว่า NetJets ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean อย่างไรบ้าง?
ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูนะครับว่าสำหรับบริษัทชั้นนำทั้งหลายในอเมริกา เวลาจะให้ผู้บริหารระดับสูงเดินทางจากสถานที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งนั้น มีทางเลือกอะไรบ้าง?
ทางแรกก็คือให้บินสายการบินพาณิชย์ทั่วๆ ไปครับ โดยเป็นการบินในชั้นหนึ่งหรือชั้นธุรกิจ ซึ่งข้อดีของการให้บินโดยสายการบินพาณิชย์ก็คือการประหยัดของต้นทุนครับ ทั้งต้นทุนคงที่ ที่ไม่ต้องเสีย และต้นทุนค่าตั๋วโดยสารที่อาจจะต่อรองได้เมื่อซื้อล่วงหน้าเยอะๆ
ทางเลือกที่สองคือการซื้อเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทเลย ซึ่งก็มีข้อดีคือความสะดวก รวดเร็ว แทนที่จะต้องไปรอเครื่องที่สนามบิน ผู้บริหารสามารถประหยัดเวลาในการเดินทางได้เยอะมาก โดยเฉพาะเวลาที่ต้องไปรอที่สนามบิน (อย่างน้อยก็ต้องไปถึงสนามบินล่วงหน้าก่อนเครื่องออก 1 ชั่วโมง) นอกจากนี้ข้อดีอีกประการคือผู้บริหารสามารถนั่ง เดิน นอน พักผ่อนได้อย่างดีในเครื่องบินส่วนตัวของตนเอง ทำให้เมื่อไปถึงที่หมาย มีความสดชื่นในการทำงานมากกว่านั่งเครื่องบินโดยสาร
สิ่งที่ NetJets ทำก็คือแทนที่จะยึดติดที่อุตสาหกรรมสายการบินพาณิชย์ หรือ อุตสาหกรรมขายเครื่องบินส่วนตัว กลับสร้างน่านน้ำสีครามขึ้นมาใหม่ โดยนำปัจจัยข้อดีระหว่างอุตสาหกรรมทั้งสองประการมาพิจารณาและวิเคราะห์ว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่มเลือกที่จะบินกับสายการบินพาณิชย์ และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่ม เลือกที่จะซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้เอง
จากนั้นก็สร้างโมเดลทางธุรกิจของตนเองขึ้นมา ที่ไม่ได้เน้นแข่งขันกับอุตสาหกรรมเดิม แต่เป็นการสร้างตลาดใหม่ ที่อาจจะทำให้คู่แข่งเดิมๆ ล้าสมัยได้ สิ่งที่ NetJets ทำก็คือลูกค้าสามารถซื้อสิทธิ์ 1/16 ของเครื่องบินส่วนตัวได้ นั้นคือมีความเป็นเจ้าของ 1/16 ของเครื่องบินร่วมกับเจ้าของอื่นๆ อีก 15 ราย โดยราคาของ 1/16 นั้นประมาณ $400,000 ซึ่งนับว่าต่ำมากเมื่อเทียบกับราคาเครื่องบิน $6 ล้าน
สิทธิลูกค้าจะได้รับก็คือ มีสิทธิ์ในการบินปีละ 50 ครั้ง ไปยังสนามบินกว่า 5,000 แห่งทั่วโลก โดยลูกค้าแจ้งไปยังบริษัทอย่างน้อย 4 ชั่วโมงล่วงหน้า บริษัทจะเป็นคนดูแลในเรื่องของการบำรุงรักษา และการเตรียมการต่างๆ บนเครื่องบินให้หมด เสมือนว่าเป็นเครื่องบินของลูกค้าเลย
ท่านผู้อ่านจะเห็นเลยนะครับว่า NetJets รวมข้อดีของการบินโดยเครื่องบินโดยสารและการซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้ครับ นั้นคือต้นทุนไม่สูง (ไม่ต้องลงทุนซื้อเครื่องบินเอง รวมทั้งค่าใช้จ่ายเล็กๆ น้อยๆ ต่างๆ ที่ต้องจ่าย) แต่ขนาดเดียวกันก็มีเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทไว้ใช้ เพื่อให้ผู้บริหารได้เกิดความสะดวก ประหยัดเวลาในการเดินทาง รวมทั้งการบริการบนเครื่องบินยังตอบสนองต่อสิ่งที่แต่ละบริษัทต้องการโดยเฉพาะ
ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้นะครับว่ากรณีของ NetJets นั้นเป็นการสร้างธุรกิจชนิดใหม่ขึ้นมา (เขาเรียกว่า Fractional Jet Ownership) โดยไม่ได้เน้นการแข่งขันกับผู้เล่นรายเดิมๆ แต่พยายามจะเปิดตลาดหรือน่านน้ำสีใหม่ขึ้นมา แล้วก็ทำให้บริษัทมีโอกาสในการเติบโตอย่างรวดเร็วครับ ถึงแม้ว่าในช่วงหลังจะมีอีกหลายๆ บริษัทที่เปิดตัวและพยายามลอกเลียนแบบ NetJets แต่จากการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกอุตสาหกรรมนี้ ทำให้บริษัทต่างๆ เหล่านั้นก็ต้องปิดตัวกันไปพอสมควรครับ
คิดว่าท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพของ Blue Ocean Strategy จากตัวอย่างที่นำเสนอนะครับ ในสัปดาห์หน้าเรามาดูกรณีศึกษาอื่นๆ รวมทั้งกรณีศึกษาของไทย และการนำ BOS มาใช้กับหน่วยราชการไทยนะครับว่าจะทำได้อย่างไร
ผู้จัดการรายสัปดาห์
25 กันยายน 2549
เจาะเวลาหา “ทะเลสีคราม” Blue Ocean Strategy
เจาะเวลาหา “ทะเลสีคราม”
ไพเราะ เลิศวิราม
Positioning Magazine สิงหาคม 2550
เกือบทุกธุรกิจเวลานี้ ล้วนแต่กำลังแสวงหา กลยุทธ์“ทะเลสีคราม” หรือ Blue Ocean หลังจากที่ต้องเวียนว่ายอยู่ในทะเลสีแดง Red Ocean ที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน จนยากจะหาความแตกต่างทางธุรกิจ
ธุรกิจที่อยู่ใน “Red Ocean” การแข่งขันเอาชนะคู่แข่งเป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องวิ่งไล่กวดกับคู่แข่งตลอดเวลา คู่แข่งมีอะไรก็ต้องมีตาม คู่แข่งออกอะไรใหม่ก็ต้องมีเหมือนกัน เพื่อสร้างข้อได้เปรียบ แย่งชิงลูกค้ามาอยู่ในมือให้ได้มากที่สุด ส่วนแบ่งตลาดกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการบอกถึงชัยชนะของธุรกิจ
เมื่อแข่งขันกันหนักเข้า ก็เริ่มไม่เห็นความแตกต่างของสินค้าและบริการ จึงต้องหันไปมุ่งเน้นเรื่อง “ราคา” เมื่อเอาราคามาเป็นตัววัด การสร้างความยั่งยืนในธุรกิจย่อมเป็นไปได้ยาก เพราะเมื่อลดราคาจนไม่มีกำไร ก็ต้องบาดเจ็บ เลือดซิบไปตามๆ กัน
ในขณะที่กลยุทธ์แบบ Blue Ocean เป็นการมองคนละมุม คิดกันคนละแบบ ทำตรงกันข้ามกับสิ่งที่ Red Ocean ทำมาก่อน
แทนที่จะไปแย่งชิงกับคู่แข่งในตลาดเดิมๆ ก็เปลี่ยนไปเสาะแสวงหาน่านน้ำใหม่ที่มีคลื่นลมสงบ บริสุทธิ์ สะอาด ยังไม่มีผู้ที่กล้ำกลายมาก่อน เป็นลูกค้าใหม่ที่ไม่เคยมีใครมอง
จากข้อสรุปที่ได้จากงานสัมมนา Blue Ocean Strategy ที่จัดขึ้นโดยศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยมี ดร.เบน เอ็ม บองซาอู อาจารย์จากมหาวิทยาลัยนานาชาติ ซึ่งเป็นสมาชิกเครือข่ายกลยุทธ์ Blue Ocean มาเป็นวิทยากร ระหว่างวันที่ 18-19 กรกฎาคม 2550 สรุปได้ว่า ความคิดนอกกรอบทำลายกำแพงวัฒนธรรมการทำตลาดแบบเดิม กลยุทธ์แบบ Blue Ocean เรื่องของการ “คิดนอกกรอบ” หรือการสร้างนวัตกรรมใหม่ จึงเป็นอาวุธสำคัญ
การสร้าง “นวัตกรรม”นี้ ไม่ได้หมายถึงการวิจัยและพัฒนาสินค้าแปลกใหม่จากผู้ผลิตฟากเดียว แต่ต้องยึด “ลูกค้า” เป็นศูนย์กลาง โดยทำให้ผู้ซื้อมีความสุขมากที่สุด หรือรู้สึกคุ้มค่ากับราคาที่เขาจ่ายยอมออกไป
เรื่องของการศึกษาวิจัยพฤติกรรมลูกค้าจึงมีความจำเป็นมาก และไม่ได้หมายถึง “ลูกค้าเดิม” ในตลาดเดิม และคู่แข่งหน้าเดิมเท่านั้น เพราะการแสวงหาน่านน้ำสีฟ้ากุญแจสำคัญอยู่ที่การศึกษาพฤติกรรมผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า หรือต้องดูว่า อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าไม่ยอมซื้อสินค้าหรือใช้บริการของเรา
เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ยกตัวอย่าง ไวน์ยี่ห้อ “Yellow Tail” ที่สร้างความสำเร็จจากกลยุทธ์ Blue Ocean
แทนที่จะกระโดดเข้าไปแข่งขันในตลาดไวน์แบบเดิมๆ Yellow Tail เลือกทำในสิ่งตรงกันข้าม พวกหันมาศึกษาพฤติกรรมผู้ที่ไม่ดื่มไวน์ ว่า “อะไรเป็นสาเหตุ” ที่ทำให้ “ไม่เลือกดื่มไวน์” หรือเลือกดื่มเบียร์ไม่ดื่มไวน์
ผลการวิจัยพบว่า ไม่ชอบรสชาติ ดื่มเบียร์ง่ายกว่า หาซื้อยาก เข้าใจยาก ภาพลักษณ์ของคนดื่มไวน์เป็นคนตกยุค เป็นเครื่องดื่มของคนแก่ ดูเป็นผู้หญิง ดื่มเฉพาะบางโอกาสไม่เหมือนดื่มเบียร์ น่าเกรงขามมากเกินไป มีความยุ่งยากในการดื่มและเก็บรักษา เปิดยาก
ภายใต้ปัญหาเหล่านี้ได้กลายมาเป็นคำตอบในการสร้างตลาดไวน์ใหม่ Yellow Tail ที่สามารถฉีกรูปแบบไวน์ดั้งเดิมอันเคร่งขรึมตั้งแต่ขวดบรรจุไวน์ ที่ใช้สลากสีสันมาช่วยให้ดูทันสมัย ไม่มีอักษรบนขวดให้ยุ่งยาก ให้ความรู้สึกง่ายๆ ไม่ต้องอธิบายมาก แทนที่จะใช้จุกก๊อกแบบเดิม ก็เปลี่ยนมาใช้วิธีการไข เพื่อทลายข้อจำกัดในเรื่องการเปิดยาก
รสชาติมีความคงที่ ลดเปอร์เซ็นต์แอลกอฮอล์ ทำให้ดื่มง่ายขึ้น วางตำแหน่งให้เป็นไวน์สำหรับทุกโอกาส ทำในสิ่งที่ผู้ผลิตไวน์ไม่เคยทำมาก่อน ตั้งแต่การโฆษณาจับคู่กับเบียร์อัมสเทล แทนที่จะขายบริเวณสำหรับขายไวน์ ก็เปลี่ยนไปวางขายบนขายชีส แฮม ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมากสำหรับคนขายไวน์ แต่ Yellow Tail ทำ
สิ่งที่ไวน์ยี่ห้อนี้ได้รับกลับมาคือ การเป็นไวน์ที่เติบโตมากที่สุดในออสเตรเลีย ในปี 1999 ต่อมาในปี 2001 ก็ได้ขายในประเทศฝรั่งเศสและอิตาลี ปัจจุบันมีขายอยู่ในหลายประเทศทั่วโลก ทั้งยุโรป อเมริกา และเอเชีย
ความสำเร็จของไวน์ Yellow Tail เป็นการทลายกำแพงทางความคิดแบบเดิมไปหาน่านน้ำใหม่ ลูกค้าใหม่ ตลาดใหม่ ผลที่ได้รับจากการสร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้าใหม่ คือ ความสุขของลูกค้า ซัพพลายเออส์ และช่องทางจำหน่ายจากรายได้ที่เพิ่มขึ้น
กรณีที่สอง เป็นเรื่องของธุรกิจโรงแรมของกลุ่ม “แอคคอร์” ที่ต้องการเสาะแสวงหาเส้นทางเข้าสู่ธุรกิจโรงแรม ในสหรัฐฯ โรงแรมระดับ 5 ดาว มีคู่แข่งเต็มไปหมด มีโรงแรมเป็นโหลให้เลือก คุณภาพบริการใกล้เคียงกัน ตลาดอยู่ในภาวะอิ่มตัว แอคคอร์จึงหันไปหาโรงแรมระดับ 1 ดาว
คำถามต่อจากนั้นของพวกเขา คือ ใครผู้ที่ไม่ใช้บริการโรงแรม และพบว่า คนขับรถบรรทุก นักท่องเที่ยวแบ็กแพ็ก เป็นกลุ่มคนที่ปฏิเสธโรงแรม อีกกลุ่มคือเซลส์แมน ที่ต้องการห้องพักเพียง 1 คืน
คำตอบที่ได้นำไปสู่โอกาสของการสร้างธุรกิจโรงแรมรูปแบบใหม่ แทนที่จะอยู่ในทำเลใจกลางเมือง ก็มาตั้งอยู่ที่ถนนไฮเวย์ ใกล้สถานีรถไฟฟ้า สถาปัตยกรรมของโรงแรมคือการออกแบบให้บรรจุห้องให้ได้มากที่สุด เก็บเสียงได้ดี ไม่มีบริการอาหารเช้า ไม่มีรีเซฟชั่น ไม่มีคอฟฟี่เลานจ์
ภายในห้องพักขนาดเล็กมีฟังก์ชันครบ ทีวีขนาดเล็ก โทรศัพท์ผ่านระบบ Call Center สามารถจองห้องผ่านอินเทอร์เน็ต โทรศัพท์ ชำระเงินที่ตู้รับชำระเงินสดที่ตั้งอยู่ด้านล่างโรงแรม เพื่อนำรหัสเข้าห้องพัก โดยที่อาจไม่เจอเจอใครเลยในโรงแรมแห่งนี้
แอคคอร์ เปลี่ยนจากการสร้างโรงแรมระดับ 5 ดาว ราคาแพง การแข่งขันสูง และไม่มีความแตกต่าง ในตลาด Red Ocean แทนที่ด้วยแนวคิดใหม่ของการทำโรงแรมที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน พวกเขาสามารถหาซื้อที่ดินในราคาถูกในเมือง ลดต้นทุนเรื่องของคน โดยนำเทคโนโลยีมาช่วย ทั้งเรื่องการจองห้อง ชำระเงิน แม้แต่ห้องน้ำที่สามารถทำความสะอาดด้วยตัวเอง
ผลที่แอคคอร์ได้รับคือ กำไรเพิ่มขึ้น 2 เท่าตัว จากลูกค้าคนขับรถบรรทุกและเซลส์แมน ที่เต็มใจจ่ายกับราคาห้องพักเสมอต้นเสมอปลาย แลกกับการได้นอนเต็มอิ่มกับบริการที่ตอบสนองเขาได้ในแบบที่เป็นการบริการตนเอง และความสม่ำเสมอของราคา ซึ่งเป็นราคาเดียวทั่วประเทศ
ข้อเสนอแนะที่ ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ให้กับผู้สัมมนา คือ การที่ต้องให้ลูกค้าเป็น “ศูนย์กลาง”” ฟังสิ่งที่ลูกค้าพูด และต้องใช้ภาษาเดียวกับลูกค้า เพราะยิ่งใช้ภาษาลูกค้ามากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งเข้าใกล้ “แก่น” มากขึ้นเท่านั้น
เขายกตัวอย่าง รถยนต์ LEXUS ของค่ายโตโยต้า ที่ประสบความสำเร็จจากการสร้างความพึงใจให้กับลูกค้ากลุ่มที่พอใจความสะดวกสบาย ความหรูหรา อย่างที่หาได้ในรถยนต์หรูอย่าง BMW หรือ BENZ แต่พวกเขาไม่มีเงินซื้อ ดังนั้นเมื่อ Lexus ตอบสนองความพอใจเหล่านี้ได้ไม่ต่างไปจากรถยนต์หรูเหล่านี้ แต่ขายในราคาที่ถูกลง 20% ทำให้ Luxus ประสบความสำเร็จ ได้ลูกค้าผู้ที่ชื่นชอบรถยนต์หรูราคาแพงแต่ไม่มีเงินพอซื้อได้ มาอย่างงดงาม
บางธุรกิจสามารถประสบความสำเร็จจากการตอบสนองอารมณ์ความรู้สึก Emotional ให้กับลูกค้าล้วนๆ โดยไม่เกี่ยวข้องกับเหตุและผลแต่อย่างใด
กรณีนี้เกิดขึ้นกับ นาฬิกา “Swatch” จากสวิส ที่สามารถฝ่าด่านอรหันต์ แจ้งเกิดท่ามกลางตลาดที่เต็มไปด้วยนาฬิการะบบ “ควอทซ์” ที่ผู้ผลิตจากญี่ปุ่น ไซโก้ ซิตี้เซ็น ที่เคยทำลายอุตสาหกรรมนาฬิกาสวิสแบบดั้งเดิม
นาฬิกา Swatch สามารถทำให้คนเลือกซื้อนาฬิกาที่ผลิตจากวัสดุพลาสติกและยางที่ Swatch ผลิตออกมาหลากหลายรูปแบบ หลายสีสัน ให้ลูกค้านำใช้ในโอกาสต่างๆ ได้ด้วย Emotional ล้วนๆ โดยไม่เกี่ยวข้องกับการบอกเวลาแม้แต่นิดเดียว
ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ชี้ให้เห็นว่า กระบวนการเข้าสู่กลยุทธ์ “ทะเลสีคราม” สามารถสร้างขึ้นได้ เริ่มจากขั้นตอนเหล่านี้
ขั้นแรก – การหา Trend หรือแนวโน้มใหม่ ทั้งเรื่องของคน การเมือง เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เพื่อค้นหาว่า Trend ไหนไม่สามารถหยุดยั้งได้ หรือ Trend ไหน ที่ต้องใช้เวลา Trend ไหนที่เปลี่ยนความรู้สึกของลูกค้าทันที
สิ่งเหล่านี้ทำขึ้นเพื่อพยากรณ์ทิศทางของธุรกิจว่า อะไรที่มาเป็นผลกระทบต่อธุรกิจในอนาคต และควรจะปรับตัวเพื่อรับมือ หรือแสวงหาโอกาสใหม่นี้ได้อย่างไร
ขั้นที่สอง – หาทีมวิจัยพฤติกรรมลูกค้าอย่างละเอียด โดยต้องฟังทุกอย่างที่ลูกค้าพูด รวมถึง “ความเงียบ” ของลูกค้าด้วย ไม่ใช่แค่เสียงอย่างเดียว
ความหมายของดร.เบน เอ็ม บองซาอู ก็คือ ต้องฟังทุกอย่างของลูกค้า ทั้งคำพูด การสังเกตการณ์ เพราะบางครั้งอาจพลาดในสิ่งที่ลูกค้าบอกแล้ว แต่ไม่รู้ว่านี่คือปัญหา หรือไม่ได้ใส่ใจ
เขายกตัวอย่าง บริษัทฟิลิปส์ ที่ผลิต “กาต้มน้ำ” และประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี แต่เมื่อนำวางขายในประเทศอังกฤษกลับไม่ได้รับความนิยม ฟิลิปส์จึงต้องส่งทีมงานสำรวจ โดยไปใช้ชีวิตอยู่กับครอบครัวคนอังกฤษ ในที่สุดพวกเขาก็พบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคือ หลังจากต้มน้ำแล้วเกิดฟองตะกอนในน้ำ
ถัดจากนั้น 2-3 สัปดาห์ กาน้ำที่มี “ฟิลเตอร์” ก็ออกสู่ตลาด และทำให้ฟิลิปส์ครองส่วนแบ่งตลาดในอังกฤษไปได้ 25% จากการ “สังเกตพฤติกรรมของลูกค้า”
นั่นคือตัวอย่างของการแก้ปัญหาจากการสำรวจ “ลูกค้า” อย่างละเอียด ทั้งความต้องการ และปัญหา รวมถึง “ความเงียบ” ของลูกค้า
ขั้นที่สาม นำข้อมูลที่ได้มาลดในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ และเพิ่มในสิ่งที่เขาชอบ
แน่นอนว่ากลุ่มที่ขาดไม่ได้คือ “ผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า” ซึ่งจะทำให้เราได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ เช่นกรณีของ Yellow Tail ที่ได้มาจากกลุ่มผู้ที่ไม่ดื่มไวน์
ถัดจากนั้นคือ การสร้างนวัตกรรม ที่เกิดขึ้นได้ “ทุกคน” ในองค์กร ไม่ใช่เฉพาะฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่าย HR
สำคัญอยู่ที่ว่า นวัตกรรมนั้นจะต้องมาจากลูกค้า “เพราะไม่มีนวัตกรรมไหนที่เป็นนวัตกรรมจริง ถ้าไม่ใช่นวัตกรรมของลูกค้า”
ที่ขาดไม่ได้ คือ การตั้ง “ราคา” ที่ต้องเป็นราคาที่ลูกค้ายอมรับได้
ในไทยเรามีหลายกรณีศึกษา ในการออกไปหา Blue Ocean ได้สำเร็จ เช่น กรณีของ “แอลพีเอ็น” บริษัทอสังหาริมทรัพย์ ที่เริ่มทำตลาดคอนโดมิเนียมมาเป็นรายแรกๆ แต่มาในช่วงหลังเมื่อมีคู่แข่งเกิดขึ้นในตลาดจำนวนมาก ทั้งรายใหญ่รายย่อยเต็มไปหมด
แทนที่แอลพีเอ็นจะใช้กลยุทธ์การตลาดแบบเดิมๆ วิ่งชนกับคู่แข่ง ด้วยการสร้างคอนโดมิเนียมกลางเมือง ริมรถไฟฟ้า เจาะลูกค้าคนเมือง มีการศึกษา มีรสนิยม
แอลพีเอ็นกลับวิ่งไปหาน่านน้ำใหม่ ไปหาลูกค้าใหม่ ที่คู่แข่งไม่ทำ คือ คอนโดมิเนียม ระดับล่างลงมา ราคา 6 แสนบาท ซึ่งเป็นลูกค้าที่เคยใช้ชีวิตเช่าอพาร์ตเมนต์และยังไม่เคยมีบ้านของตัวเอง ปรากฏว่าประสบความสำเร็จด้วยดี
กลยุทธ์ Blue Ocean กำลังอยู่ในความสนใจของผู้ประกอบการไทยเป็นจำนวนมาก ยิ่งเศรษฐกิจซบเซาแบบนี้ การแข่งขันเริ่มรุนแรง ดูได้จากผู้เข้าร่วมงานสัมมนาในวันนั้น ที่มีผู้บริหารจาก 337 องค์กรสำคัญๆ อาทิ ธนาคารกสิกรไทย เครือซิเมนต์ไทย ทรูวิชั่นส์ บริษัทแสนสิริ น่าจะเป็นสิ่งหนึ่งที่สะท้อน แม้ว่าหลายคนจะบอกว่ากลยุทธ์ Blue Ocean ไม่ใช่เรื่องใหม่ก็ตาม แต่อย่างน้อยก็ทำให้รู้ว่ากลยุทธ์ Blue Ocean มีขบวนการอะไรบ้าง
ส่วนจะมีสินค้าและบริการใดจะสามารถกระโจนออกจากทะเลสีเลือด แหวกว่ายมาสู่ทะเลสีน้ำเงิน “Blue Ocean” ให้ได้เห็น ไม่นานคงรู้…
ตอนที่ 11 : Blue Ocean Strategy(1)
ทฤษฎีแก้ “มองมุมใหม่”
ทฤษฎีกลยุทธิ์จากซีกโลกตะวันตกที่ลือลั่นของปรมาจารย์ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ที่ส่งกระบวนยุทธิ์ Competitive Strategy และ Competitive Advantage รวมทั้งโมเดล Five Forces Analysis อันเป็นแบบแผนกลยุทธิ์ธุรกิจที่คนเอ็มบีเอร่ำเรียนและรับรู้กันทั่วโลกมากว่า 25 ปีแล้วนั้น ซึ่งก่อให้เกิดปรากฏการณ์ Red Ocean ตามที่ผมได้เกริ่นไปเมื่อตอนที่แล้ว กำลังถูกท้าทายโดยคู่หูกูรูนักกลยุทธ์คุณW.Chan Kim และ คุณRenee Mauborgne กูรูประจำสถาบัน INSEAD สุดยอดโรงเรียนบริหารธุรกิจของฝั่งยุโรปเค้าล่ะ
แนวความคิดใหม่ท้าทายแนวความคิดของกูรูพอร์เตอร์ทุกกระบวนยุทธิ์ ทฤษฎีกลยุทธิ์ของกูรูพอร์เตอร์นั้นถูกคิดค้นออกมาเมื่อราวปี ค.ศ.1980 ซึ่งในช่วงเวลาดังกล่าว สภาพเศรษฐกิจในประเทศสหรัฐอเมริกากำลังตกต่ำย่ำแย่อันเนื่องจากการคุกคามทางเศรษฐกิจของนักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่นที่กรีฑาทัพส่งสินค้าเมดอินเจแปนเข้าถล่มตลาดสหรัฐอเมริกาซึ่งได้ชื่อว่าเป็นตลาดเสรีที่ใหญ่ที่สุดในโลก
ในช่วงเวลาดังกล่าว ฝรั่งอเมริกันยักษ์ใหญ่ล้มไม่เป็นท่าเสียศูนย์ไปเยอะ ตัวอย่างเช่น ตลาดรถยนต์นั่งขนาดเล็กที่ผู้ผลิตรถ เช่น ฮอนด้า, นิสสันและโตโยต้า 3 หัวหมู่ทะลวงฟันส่งรถยนต์ราคาถูก, ประหยัดน้ำมันและมีสมรรถนะพอเหมาะพอสมกับราคา เข้าแข่งขันกับบิ้กทรีค่ายผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันยักษ์ใหญ่ที่ละเลยตลาดรถยนต์นั่งขนาดเล็ก เช่น ฟอร์ด, จีเอ็ม, ไครสเลอร์…แหมผลก็คือ ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันที่ละเลยมองข้ามคู่แข่งตัวเล็ก ๆ แบบญี่ปุ่น โดนซามูไรฟันเป็นหมูสับบ่ะช่อ กว่าอเมริกันจะกลับตัวได้ก็ใช้เวลาและทรัพยากรต่าง ๆ ไปเยอะ
สภาพการแข่งขันดังกล่าวนั้น ผมถือว่าการเสนอกลยุทธ์การสร้างความสามารถในการแข่งขันของกูรูพอร์เตอร์นั้น มีความเหมาะสมกับสถานการณ์ครับ เพราะว่าโจทย์ในการแข่งขันของกลุ่มธุรกิจมีความชัดเจน เรารู้ว่าคู่แข่งคือใคร, ลูกค้าในตลาดของการแข่งขันนั้นคือใครและมีความต้องการอย่างไร ดังนั้นแล้วโมเดล Five Forces Analysis ของคุณพอร์เตอร์จึงถูกนำมาใช้วิเคราะห์ได้อย่างเหมาะสมและแม่นยำ
เมื่อเวลาเปลี่ยน…ความคิดเปลี่ยน
โลกเรานั้นอนิจจังไม่แน่นอน การแข่งขันด้วยกระบวนยุทธิ์ดังกล่าวก่อให้เกิดสภาพ Red Ocean ต่างฝ่ายต่างรบกันเพื่อรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดของตนเองไว้อย่างเหนียวแน่นแม้ว่ากำไรจะเริ่มถดถอยลง เรียกว่าต่อสู้กันเลือดอาบทะเลเดือดกันเลยครับท่าน
กูรูนักกลยุทธ์คุณW.Chan Kim และ คุณRenee Mauborgne จึงนำเสนอทฤษฎีที่เรียกได้ว่าแย้งกับทฤษฎีของ ปรมาจารย์ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ แทบจะทุกบรรทัดเลยก็ว่าได้ ซึ่งโดยพื้นฐานของ ทฤษฎี Blue Ocean Strategy นั้น คือการหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ทำให้เกิดการบาดเจ็บล้มตายกันทั้งสองฝ่าย โดยองค์กรธุรกิจที่นำทฤษฎีดังกล่าวนี้ไปใช้จะไม่สนใจต่อการแข่งขันแบบตาต่อตา, ฟันต่อฟันหรือแลกหมัดกันตัวต่อตัวแบบมวยไทยคาดเชือก พูดง่าย ๆ ก็คือจะหลีกเลี่ยงไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดิม ๆ ที่มีคู่แข่งมากมายแต่จะพยายามสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีผู้ผลิตรายใดเข้าถึง
จุดสำคัญอีกข้อหนึ่งคือ ทฤษฎีดังกล่าวนี้จะไม่ค่อยสนใจต่อลูกค้าปัจจุบันเท่าไหร่นักเนื่องจากเป็นอุปสงค์ที่มีอยู่เดิมในอุตสาหกรรม (เรียกว่า “ตัดใจ” ครับ) แต่จะพยายามสร้างและกระตุ้นให้เกิด “อุปสงค์ใหม่” และสร้างกลุ่ม “ลูกค้าใหม่” ให้เกิดขึ้นใน “ตลาดใหม่” ให้ได้ครับ
ตัวอย่างที่ชัดเจนมั่ก ๆ ก็คือกรณีของผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล “แอปเปิล” ที่วางยุทธศาสตร์ขยายตัวเคลื่อนย้ายธุรกิจของตนจากการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีกำไรต่อหน่วยต่ำลงเรื่อย ๆ และต้องเผชิญกับความกดดันของคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่าง ไอบีเอ็มหรือคอมแพ็ค ไม่นับพวกผู้ผลิตท้องถิ่นรายอื่น ๆ อีกบาน แถมพ่วงด้วยสภาพการแข่งขันที่ตลาดเริ่มอิ่มตัว เรียกว่า “แอปเปิล” กลับตัว 180 องศา เข้าสู่ธุรกิจผลิตเครื่องบันทึกและเล่นเพลงแบบบีบอัดไฟล์ดิจิตอลเอ็มพี 3 และสร้างวัฒนธรรม “ไอพ้อด…คนหูขาว” จนเครื่องเล่น “ไอพ้อด” ดังกล่าวกลายเป็นสายผลิตภัณฑ์แม่วัวพันธุ์ดีปั้มเงินกันเพลินและทำให้ “แอปเปิล” ฟื้นคืนชีพมาจนถึงทุกวันนี้ และผมเชื่อว่าผู้บริหารอย่างคุณสตีป จ๊อบส์ แกคงทำโน่น ทำนี่ ออกมาเรื่อย ๆ อีก ครับ ได้ข่าวว่านอกจากธุรกิจดาวน์โหลดเพลง “ไอจูนส์” ที่แกทำจนดังระเบิดระเบอรวยเละแล้วนี่ แกวางแผนจะเอา “ไอพ้อด” ไปรวมกับ “โทรศัพท์เคลื่อนที่” กะว่าจะสร้างความหลากหลายและเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับ “วัฒนธรรม ไอพ้อด” ในระยะยาว ยังงี้พวกเราต้องติดตามกันยาว ๆ ครับท่าน
จะเห็นได้ว่าสิ่งที่ “แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์” ทำนั้นนอกจากขับเคลื่อนตนเองเข้าสู่ตลาดใหม่เรียกว่าทำให้คู่แข่งบิ๊ก ๆ ในตลาดเดิม ๆ ของช่วงเวลานั้น เช่น โซนี่ วอคแมน นั้นถึงกับ “อึ้ง” กลับตัวไม่ทันล้าสมัยไปเลยครับ แต่อย่าชะล่าใจน่ะครับ พ่อค้าถ้าพวกเขาเห็นโอกาสทำเงินแล้วพวกเขาเหล่านั้นไม่ปล่อยให้โอกาสใหม่ ๆ ลอยนวลแน่ ดังนั้นจึงไม่แปลกใจเลยว่าทุกวันนี้ในตลาดเครื่องเล่นเพลงดิจิตอลจะมีผู้เล่นเพิ่มขึ้นมากมายทั้งรายใหญ่รายเล็ก, พวกหน้าเก่าหน้าใหม่ ต่างเตรียมตัวเข้ารบรากันอีกแล้วครับท่าน…
ลบความเชื่อเดิม…และเริ่มต้นใหม่
ประเด็นหลักที่ทฤษฎี Blue Ocean Strategy งัดค้านกับแนวคิด Competitive Strategy และ Competitive Advantage ของปรมาจารย์ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ก็คือทฤษฎีของกูรูพอร์เตอร์ ที่เสนอว่า องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องกำหนดกลยุทธิ์ในการสร้างความสามารถในการแข่งขันของตนอย่างชัดเจน ซึ่งก็คือ
องค์กรธุรกิจจะต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) กับการเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership)
กูรูพอร์เตอร์ เชื่อว่าองค์กรจะทำให้ได้ดีทั้งสองอย่างพร้อม ๆ กันนั้นเป็นสิ่งซึ่ง “ไม่สามารถทำได้” เนื่องจากหากองค์กรธุรกิจต้องการเสนอสินค้าหรือบริการเพื่อสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายที่องค์กรคาดไว้ การนำเสนอสินค้าหรือบริการดังกล่าว “อาจ” ไม่สอดคล้องกับ “รูปแบบ” ของความต้องการของลูกค้ากลุ่มอื่น ๆ พูดง่าย ๆ คือ ได้อย่างเสียอย่างครับ เราไม่สามารถออกแบบสินค้าหรือบริการเพื่อ “เก็บ”ลูกค้าได้ทุกกลุ่มครับ ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณ ๆ ขับรถเมอร์เซเดสเบนซ์ “เอสคลาส” ปี 06 ไปจอดติดไฟแดงแถว ๆ ราชประสงค์ แล้วถ้าวันดีคืนร้ายมี รถกระบะ “เมอร์เซเดสเบนซ์”ขนผักมาเต็มคันรถจอดขนาบข้างด้วยเนี่ยน่ะ…เจ้าของ “เอสคลาส” เค้าจาคิดยังไงน้า….
กูรูพอร์เตอร์ เชื่อว่า กลยุทธิ์ที่ดีนั้น องค์กรจะสร้างความแตกต่างอย่างเดียวคงจะไม่พอ แต่องค์กรต้อง “เลือก” สร้างความแตกต่างที่ต้องเลือกกลยุทธิ์ใดกลยุทธ์หนึ่งมิเช่นนั้นแล้วจะทำให้องค์กรสูญเสีย “ความชัดเจน” ในการสร้างความสามารถในการแข่งขันเหนือคู่แข่งและในที่สุดคู่แข่งขันก็จะลอกเลียนแบบและองค์กรผู้สูญเสียนั้นก็จะถูกคู่แข่งแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดและต้องถอนตัวออกจากการแข่งขันไป
อืม…ที่กูรูพอร์เตอร์ พูดก็น่าคิดน่ะครับ แต่ว่าเรามาลองลบความเชื่อของคุณพอร์เตอร์ออกไปชั่วคราว แล้วลองคิดวิธีที่กูรูนักกลยุทธ์คุณW.Chan Kim และ คุณRenee Mauborgne นำเสนออีกมุมหนึ่งของทฤษฎี Blue Ocean Strategy ซึ่งท่านทั้งสองเชื่อว่า องค์กรธุรกิจต่าง ๆ เนี่ยสามารถนำเอากลยุทธิ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) กับกลยุทธิ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership มาผสมปนกัน คือนำเสนอออกมาพร้อม ๆ กันและผลิตสินค้าหรือบริการที่มีลักษณะดังกล่าวเข้าสู่ตลาดได้ครับ
เอ…เจ้าทฤษฎี Blue Ocean Strategy เนี่ยเอากลยุทธ์ทั้งสองอย่างมายำรวมกัน แสดงว่าต้องมีทีเด็ดหรือหลักคิดที่ชัดเจนแน่นอนครับท่าน
ไม่งั้นจะกลายเป็นจับฉ่ายหรือแกงโฮ่ะ…โป๊ะแตกแน่
เรามาติดตามกันในตอนหน้ากันน่ะครับ
_______________________________________________________
เกี่ยวกับผู้เขียน
ผู้เขียน : นรินทร์ ตุรควงศ์สกุล
การศึกษา : ปริญญาโทบริหารธุรกิจ (การจัดการการตลาด) สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
ปัจจุบัน : ที่ปรึกษาธุรกิจ บริษัท เชฟรอน (ไทย) จำกัด
