7 เคล็ดลับ จูนเครื่อง CSR คว้า “โอกาส” ใน “วิกฤต”

“โอกาส” นั้นเกิดขึ้นเสมอกลาง “วิกฤต” สุดแท้แต่ใครจะมองเห็น

แนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (Corporate Social Responsibility : CSR) ก็เช่นกัน ในขณะที่ผู้บริหารจำนวนหนึ่งมองว่าเป็นภาระ เป็นต้นทุนที่องค์กรต้องจ่าย ในเวลาเดียวกันหลายคนมองว่านี่คือ “โอกาส” ครั้งสำคัญ

ความเชื่อของผู้บริหารองค์กรในกลุ่มหลังยังเป็น “ความเชื่อ” ที่ครอบคลุมทั้งในระดับบริษัทข้ามชาติมาจนกระทั่งองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กพันธุ์ไทย

ทำไมพวกเขาจึงเชื่อเช่นนั้น “ประชาชาติธุรกิจ” รวบรวมความคิด ของผู้บริหารที่มองเห็นพื้นที่แห่งโอกาสที่ว่า ผ่าน 7 เคล็ดลับที่จะช่วยจูนเครื่อง CSR องค์กรให้สามารถคว้า “โอกาส” ใน “วิกฤต” ที่กำลังเกิดขึ้น

1.เปลี่ยนมุมมองที่มีต่อ CSR

สิ่งที่ปรากฏบนหน้าหนังสือพิมพ์ หน้าจอโทรทัศน์ในไทยอาจจะเบี่ยงเบนให้กิจกรรมเพื่อสังคมกลายเป็นหนึ่งในเรื่องที่องค์กรธุรกิจในบ้านเราทุกวันนี้เรียกสิ่งเหล่านั้นว่า CSR แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด เพราะหากจะมอง CSR ในมุมของการสร้าง “โอกาส” ให้กับองค์กร ผู้เชี่ยวชาญบอกว่า จำเป็นต้องทำความเข้าใจเสียใหม่ ในฐานะกูรูด้าน CSR “อเล็กซ์ มาโวร” ผู้บริหารและผู้ก่อตั้งบริษัท โซเชียล อิมแพ็ค เวนเจอร์ เอเชีย จำกัด บริษัทที่ปรึกษาด้าน CSR บอกไว้ชัดเจนว่า “ถ้าเรามอง CSR ในมุมมองแบบวิน-วิน ธุรกิจก็ได้ประโยชน์และองค์กรก็ได้ประโยชน์ ต้องย้อนกลับไปถาม ตัวเองก่อนว่า เรามอง CSR แบบใด เวลาเราพูดถึงโอกาสที่จะได้จากการทำ CSR คงไม่ได้พูดถึงการคืนกำไรให้สังคมอีกต่อไป สิ่งที่ธุรกิจต้องทำคือ

การบริหารจัดการโดยสร้างการมีส่วนร่วมจากผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (steakholders engagement) และทำในสิ่งที่จะลด ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับสังคมและสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด และคิดถึงการก้าวเป็นบริษัทที่ยั่งยืน โดยทำให้ธุรกิจสามารถดำรงอยู่ได้ ภายใต้โลกที่มีทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด” ซึ่งถือเป็นความคิดพื้นฐาน

2.คิดนอกกรอบ

อย่างไรก็ตามไม่ใช่เรื่องง่ายนักในการทำ CSR ในแง่มุมนี้ซึ่งต้องใช้เวลาและการ “คิดนอกกรอบ” (think out of the box) เราอาจจะไม่ได้คิดเพียงจะปลูกต้นไม้กี่ต้น จะทำกิจกรรมอะไรกับเด็ก แต่ควรกลับไปมอง “คุณค่าหลัก” (core value) ขององค์กร และใส่ความรับผิดชอบลงไปในนั้น โดยคิดถึงทุกกระบวนการของความรับผิดชอบในธุรกิจ เช่นเดียวกับกรณีศึกษา CSR สุดคลาสสิกอย่าง “อินเตอร์เฟด” ซึ่งเป็นบริษัทผลิตพรม ที่ใช้ความพยายามกว่า 15 ปี ในการปรับเปลี่ยนธุรกิจจากธุรกิจที่ผลิตและจำหน่ายพรมมาเป็นธุรกิจที่บริการ “ให้เช่า” พรม เพื่อลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ปัจจุบันไม่เพียงแต่เป็นผู้นำตลาดยังสามารถนำพรมที่ใช้แล้วกลับมาผลิตใหม่ได้ถึง 80% ดังนั้นองค์กรธุรกิจที่จะหาโอกาสจากวิกฤตนี้ไม่เพียงแต่คิดว่าจะคืนกำไรให้กับสังคมอย่างไร แต่ควรมองว่าจะปรับปรุงคุณค่าหลักขององค์กรอย่างไรมากกว่า

3.คิดอย่างสร้างสรรค์

เรื่องเล่าของ “ยูนิลีเวอร์” ยักษ์ใหญ่ในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค เป็นตัวอย่างของการมองไปที่ความรับผิดชอบในคุณค่าหลัก ด้วยการคิดอย่างสร้างสรรค์ แม้เราอาจจะเคยชินกับสารพัดโครงการเพื่อสังคมที่ “ยูนิลีเวอร์” ทำ แต่สิ่งที่ “Hein Swinkels” รองประธานด้านการเงินและไอที กลุ่มยูนิลีเวอร์ไทย เล่าให้ฟังมองให้เห็นว่า นั่นเป็นเพียงบางส่วน แต่การสร้างสรรค์ “ความรับผิดชอบ” ซึ่ง “ยูนิลีเวอร์” เรียกว่า corporate responsibility นั้นรวมตั้งแต่ห่วงใยคนที่ทำงาน ดูแลกระบวนการผลิตที่ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และสร้างจิตสำนึกความรับผิดชอบตั้งแต่ภายในองค์กรไปสู่สังคมภายนอก ด้วยการสร้างสรรค์ใน 3 เรื่อง

1.สร้างความตระหนัก (create awareness) เช่น กิจกรรมเล็กๆ ที่ทำในองค์กรอย่างธนาคารขยะ
2.สร้างสรรค์ การมีส่วนร่วม และ
3.สร้างพันธมิตร (create partnership) เขาบอกด้วยว่า “CSR ไม่ได้มีอะไรที่พิเศษมากไปกว่าการสร้างความรู้สึกที่ดีให้พนักงานรู้สึกว่าเขาเป็นเจ้าของและการที่บริษัทเดินออกจากประตูบ้านตัวเองไปคุยกับผู้คน”

4.ก้าวข้ามข้อจำกัดเรื่องงบประมาณ

แม้จะเป็นองค์การข้ามชาติ แต่ “วิกฤต” ก็คือ “วิกฤต” การลดงบประมาณกับรายจ่ายที่ไม่จำเป็นจึงเป็นสิ่งที่ “ยูนิลีเวอร์” ทำ แต่การแสดงความรับผิดชอบภายในองค์กรก็ยังคงดำรงอยู่ โดยให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการขยะ ของเสียอย่างดีที่สุด พร้อมๆ กับความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ลดการใช้น้ำและพลังงานมากที่สุด

ในขณะเดียวกันสำหรับวิธีคิดในการจัดสรรงบประมาณเพื่อมาทำโครงการเพื่อสังคมนั้นน่าสนใจ โดยความพยายามที่จะเชื่อมการสร้างจิตสำนึกความรับผิดชอบจากคนภายในองค์กรสู่ภายนอก โดยใช้งบประมาณที่เคยสูญเสียไปกับสิ่งที่ต้องเสียไประหว่างการผลิตมาใช้ดำเนินการโครงการเพื่อสังคม ซึ่งต่อปีเป็นเม็ดเงินนับร้อยล้านบาท ซึ่งนอกจากจะเป็นการลดความสูญเสียและเพิ่มประสิทธิผล ขณะเดียวกันยังสร้างคุณค่าให้กับสังคมไปพร้อมๆ กัน

5.ตั้งเป้าหมายให้ชัด

และยังมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมโดยตั้งเป้าในการลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ออกสู่อากาศ ที่มีเป้าหมายสูงสุดถึง 400 ล้านตันในอนาคต โดยใช้วิธีคิด “รอยเท้านิเวศ” หรือ “คาร์บอนฟุตปรินต์” (carbon footprint) ซึ่งเป็นการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมในทุกกระบวนการผลิต

6.ทำจากเรื่องที่ง่ายที่สุด

ใช่ว่าเฉพาะองค์กรข้ามชาติและ “บิ๊กเฟิร์ม” เท่านั้นจะดำเนินการเรื่อง CSR ได้ เอาเข้าจริงบริษัทเอสเอ็มอีสัญชาติไทยอย่าง “เอเชีย พรีซีชั่น” บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ซึ่งแม้กำลังเผชิญมรสุมจากเศรษฐกิจขาลงในอุตสาหกรรมยานยนต์ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า CSR จะเกิดขึ้นไม่ได้

“อภิชาติ การุณกรสกุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอเชียพรีซิชั่น บอกว่า “แม้ว่าเรามองว่า CSR นั้นเป็นเรื่องที่มาก กว่าการให้ แต่การให้หรือการบริจาคเล็กๆ น้อยๆ ก็เป็นเรื่องที่ง่ายที่สุดที่จะปลูกความรับผิดชอบต่อสังคมให้กับพนักงานในองค์กร ก่อนพัฒนามาเป็นการให้ด้วยทักษะของพนักงาน รวมทั้งการบริจาคความดี ที่พนักงานทุกคนที่ทำดี เช่น งดเหล้า เลิกสูบบุหรี่ เลิกซื้อหวย ฯลฯ เมื่อมาลงชื่อ บริษัทก็จะบริจาคเงิน 20 บาทต่อหนึ่งลายเซ็นเพื่อนำไปทำกิจกรรมเพื่อสังคมต่อไป” ซึ่งเป็นวิธีการสร้างการมีส่วนร่วมแบบง่ายๆ ด้วยความเชื่อที่ว่า การทำให้คน (ในองค์กร) เป็นคนดีถือเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญและเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างสังคมที่ดี

7.เพียงผู้บริหารเปิดใจรับฟัง

การให้ความสำคัญกับพนักงานดูจะใช้การได้ดียิ่งในภาวะวิกฤต อย่างที่ “มาร์ติน่า สแปรงเกอร์ส” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสเดอร์ติกส์ ออฟ คอนเวอร์เซชั่น เอสเอ็มอีอีกรายที่เล่าประสบการณ์ว่า ในภาวะเช่นนี้ผู้บริหารเองก็อาจจะอยู่ในภาวะจิตตกจากผลกระทบในวิกฤตที่เกิดขึ้นเช่นเดียวกับเรา แต่ในที่สุดเราก็เปลี่ยนวิธีคิดและหันกลับไปมองที่พนักงานที่มีอยู่กว่า 120 คน ว่าไม่เฉพาะเรา พนักงานเองก็มีปัญหาของเขา จึงเริ่มหันมาให้ความสำคัญและเปลี่ยนแนวคิดมาดูแลวิถีชีวิตพนักงาน ด้วยเริ่มจากการรับฟัง ถึงวันนี้ทุกอย่างก็เริ่มเปลี่ยนมีปัญหาอะไรเราก็เล่าสู่กันฟัง จากองค์กรที่จิตตกทั้งพนักงานและผู้บริหารก็กลายมาเป็น “องค์กรที่เข้มแข็ง” ขึ้นด้วยวิธีง่ายๆ จากการเปิดใจและรับฟัง

บางทีเพียงแค่เปลี่ยนมุมคิด บางเรื่องที่ว่ายากก็อาจกลายเป็นเรื่องง่ายอย่างเหลือเชื่อ สำหรับองค์กรที่เริ่มต้นแม้อาจจะยังไปไม่ถึงการสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แต่โอกาสเล็กๆ ที่เกิดขึ้นจากความรับผิดชอบย่อมสะสมและกลายมาเป็นพลังเข้มแข็งในอนาคตขององค์กรได้ ขอเพียงเชื่อและลงมือทำ !!

CSR ขั้นเทพ หน้าตาเป็นอย่างไร

ในนาทีนี้คงไม่มีใครที่บอกว่า องค์กรของท่านไม่ได้ทำ

คำถามที่ผมเคยเจอก็คือว่า CSR ชั้นเซียน หน้าตาเป็นอย่างไร ? ประกอบด้วยปัจจัยเสริมอะไร ? เลยอยากเขียนสรุปว่า องค์กรที่ทำ CSR จนประสบความสำเร็จ มีความคล้ายคลึงกันดังนี้

1.สร้างความแตกต่างและตอบโจทย์ธุรกิจ

2.โดนใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

3.ต่อยอดภายในองค์กรไปในทุกทีม ไม่ใช่หยุดที่ “ทีมสื่อสารองค์กร”

4.มีความชัดเจนในการวัดผล และการรายงานที่น่าเชื่อถือและโปร่งใส

1.สร้างความแตกต่างและตอบโจทย์ธุรกิจ

CSR ที่ดี สามารถตอบโจทย์ธุรกิจของท่านได้ สามารถสร้างความน่าเชื่อถือในกลุ่มลูกค้า (customer loyalty) สามารถช่วยให้ท่านบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะเป็นการ “เอาใจซื้อใจ” ซึ่งเป็นแนวโน้มความต้องการของพนักงาน generation Y ซึ่งเปลี่ยนงานง่าย ต้องการความท้าทายใหม่ๆ และต้องการการงานที่มีความหมายอุดมการณ์มากกว่าการรับเงินเดือน

นอกจากนี้แล้ว CSR ยังสามารถช่วยให้ supplier ของท่านหลายๆ องค์กรผลิตวัตถุดิบที่มีคุณภาพมากขึ้น เช่น โรงงานอาหารแปรรูป ที่ร่วมพัฒนาระบบการขนส่งผลไม้ ทำให้ชาวไร่สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ดังนั้นจะเห็นว่า CSR มีความหมายมากกว่า “social” หรือสังคมรอบตัวเรา (community) แต่ยังครอบคลุมถึง workplace, marketplace และ environment ดังนั้นเพื่อให้เป็นการสื่อความหมายที่ชัดขึ้น ผมจึงขออนุญาตใช้คำว่า corporate responsibility (CR) แทน CSR

2.โดนใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ตอนสมัยผมเรียน MBA (กาลครั้งหนึ่งนานมาแล้ว) เราทุกคนจะพูดถึงเรื่อง maximise shareholder benefit โดยไม่ได้มีการคิดข้ามไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ ในองค์กร

CR ที่ดี เตือนสติให้เราคิดถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ เช่น ลูกค้า พนักงานและครอบครัว สังคมที่ได้รับผลกระทบต่อการประกอบธุรกิจ รวมไปถึงสภาวะแวดล้อม จนเริ่ม มีการถกกันว่า CR เป็นส่วนหนึ่งของ corporate governance หรือ corporate governance เป็นส่วนหนึ่งของ CR กันแน่ ที่พูดอย่างนี้ไม่ได้หมายความว่า ธุรกิจต้องตามใจคนรอบข้างในทุกเรื่อง CR ที่ดี ต้องแยกแยะว่าเรื่องอะไรเป็นช่วงเร่งด่วนและสำคัญ เหมาะกับยุคสมัย เช่น ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย ทางองค์กรอาจเลือกทำ CR ที่จะทำให้บริษัทลดต้นทุน มุ่งเน้นในการร่วมกับ supplier ในการเพิ่มประสิทธิภาพของ supply chain หรือรณรงค์การประหยัดพลังงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย แต่ในขณะเดียวกันก็ตัดงบประมาณในการสนับสนุนงานการกุศล

3.ต่อยอดภายในองค์กรไปในทุกทีม ไม่ใช่หยุดที่ “ทีมสื่อสารองค์กร”

ในขณะที่องค์กรหลายแห่งยังมอบหมายให้ทีมสื่อสารองค์กรเป็นเจ้าของโครงการ CR องค์กรแนวหน้ามีการบริหารจัดการ CR ที่แพร่กระจายทั่วทั้งองค์กร และมี CEO เป็นแฟนคลับ CR ตัวยง บางบริษัทมี นโยบายว่า board จะต้องบรรจุเรื่อง CR เข้าไปในวาระการประชุม ไม่น้อยกว่าครึ่งหนึ่งของจำนวนการประชุมทั้งปี

นโยบาย CR ได้ครอบคลุมทีมต่างๆ ขององค์กร เช่น มีนโยบายการจัดซื้อวัตถุดิบที่ต้องมีการตรวจสอบคุณสมบัติของ supplier ว่า มีขั้นตอนการผลิตสินค้าที่ไม่ทำลายสภาวะแวดล้อม ไม่ใช้แรงงานผิดกฎหมาย การที่องค์กรจะมี CR ฝังรากลึก และแตกแขนงได้ไปในทุกส่วนขององค์กร ทั้งองค์กรจะต้องมีความเข้าใจในนิยามและเป้าหมาย CR เหมือนๆ กัน หลายองค์กรไม่มีความเข้าใจที่ตรงกัน เลยไม่สามารถทำให้คนในองค์กรเห็นภาพว่า เขาเหล่านั้นก็ต้องเป็นส่วนหนึ่งของ CR ท้ายสุดเรื่อง CR จึงมาตกเป็นภาระของทีม CR แต่เพียงผู้เดียว ถามว่า กรณีหลังนี้ CR เกิดขึ้นหรือไม่ เกิดครับ แต่อาจจะไม่ตอบโจทย์โดนใจสักเท่าไร แถมผู้ถือหุ้นจะถามว่า ทำแล้วใครได้อะไร หุ้นผมไม่เห็นกระดิกขึ้นเลย

4.มีความชัดเจนในการวัดผล และการรายงานที่น่าเชื่อถือและโปร่งใส

ท่านเคยถูกถามโดย CEO หรือ CFO ไหมครับว่า CR ที่ทำอยู่ ให้ผลตอบแทนกลับมาที่บริษัทอย่างไร และเท่าไหร่ KPI อะไรมาช่วยบ่งบอกถึงความคุ้มทุน ถ้าไม่มีสิ่งเหล่านี้ รายงาน CR ก็จะเป็นเพียงหนังสือภาพสวยๆ ที่มีคำบรรยายประกอบ โดยไม่สามารถตีค่าเชิงเศรษฐศาสตร์ได้เลย สุดท้ายแล้ว CR ในหลายองค์กรจึงไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร มีหลายองค์กรพยายามวัดผลโดยการวัด “ความพยายาม” หรือ “input” เช่น จำนวนโรงเรียนที่สร้างในแต่ละปี จำนวนเด็กที่เข้าเรียน แต่ก็ยังไม่สามารถวัดผลที่เป็นผลลัพธ์สุดท้าย “output” เช่น อัตราการรู้หนังสือที่เพิ่มขึ้นในหมู่บ้าน อัตราความสำเร็จของการสอบเข้ามหาวิทยาลัย อุปสรรคสำคัญที่ทำให้องค์กรไม่สามารถวัดผลเชิง output ได้ ก็เพราะข้อมูลดังกล่าวต้องใช้เวลาในการเก็บข้อมูล ต้องใช้ความร่วมมือจากทีมการเงิน ทีม HR ทีมการผลิต หรือแม้แต่กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนอกองค์กร

อย่าง supplier ในการเก็บและรวบรวมข้อมูล เช่น การวัดประสิทธิภาพในการลดต้นทุนการผลิต ที่เกิดจากการร่วมพัฒนาประสิทธิภาพกับ supplier อีกประการที่ทำให้การวัดผลเชิง output ทำได้ยาก เกิดขึ้นจากการไม่มีข้อมูลเปรียบเทียบในอดีตเป็นเวลา 3 ปี เพื่อเป็นการบ่งชี้ถึงความสำเร็จของโครงการต่างๆ ของ CR

สำหรับองค์กรที่มีความสามารถในการวัดผล CR ในเชิง output และสามารถจัดทำรายงาน ก็จะมีโจทย์และความท้าทายอีกลักษณะ กล่าวคือท่านจะสร้างความมั่นใจให้ผู้อ่านรายงานได้อย่างไรว่า รายงานมีความโปร่งใส เชื่อถือได้ เท่าที่ผมเห็นหลาย บริษัทจะใช้ third party (คนกลาง) มาเป็นผู้ตรวจสอบรายงานและร่วมรับรองความถูกต้อง แต่รายงาน CR ที่มีความ ศักดิ์สิทธิ์ขั้นเทพ มักจะถูกรับรองจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตัวจริงเสียงจริง เช่น NGO ตัวแทนชุมชน เสียงจากพนักงาน หรือไม่ก็ลูกค้า

การที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยอมรับประกันรายงาน CR ของท่านนั้น แปลว่าองค์กรของท่านตอบโจทย์ธุรกิจ โดนใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ฝังราก CR กลางใจพนักงาน และมีความชัดเจนในการวัดผล

ด้วยปัจจัยสี่ประการดังกล่าว โครงการ CR ขององค์กรท่านจะสามารถช่วยสร้างความแตกต่างให้กิจการของท่านได้อย่าง ยั่งยืน สำหรับชาว CR ที่เพิ่งเริ่มทำ CR ในบริษัท อ่านแล้วอย่าเพิ่งท้อนะครับ เวลานี้ผู้นำในหลายๆ องค์กรตอนนี้กำลังให้ความสนใจกับ CR ผมขอฝากไว้เป็นการบ้าน 3 ข้อ ดังนี้

1)องค์กรของท่านมีความเข้าใจใน CR ตรงกันหรือไม่
2)ผู้บริหารเคยทบทวนหรือยังว่า CR จะช่วยตอบโจทย์ธุรกิจได้อย่างไร และ
3)ท่านจะวัดผล CR อย่างไร ในเชิงผลลัพธ์