Category Archives: SME

SME

บทพิสูจน์มือใหม่ ..ปั้นแบรนด์กาแฟเวียดนาม

Posted on by
บทพิสูจน์มือใหม่ ..ปั้นแบรนด์กาแฟเวียดนาม

พวกเขาคือกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่อยากพิสูจน์ตัวเองบนเส้นทางผู้ประกอบการ เป็นผู้นำเข้ากาแฟ “G7″ เบอร์หนึ่งจากเวียดนาม ให้รุ่งโรจน์ในสยามประเทศ

กาแฟสำเร็จรูป “G7″  คือ ผลิตภัณฑ์ใต้แบรนด์ “Trung  Nguyen  Coffee” เจ้าของฉายา  Starbucks  แห่งเวียดนาม ความโด่งดังของกาแฟ “Trung  Nguyen” คือ สามารถครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดในเวียดนาม กลายเป็น  แบรนด์เนมประจำชาติที่ปิดประตูกั้นยักษ์ใหญ่ไม่ให้เข้าไปแทรกแซงตลาดได้

เป้าหมายของ Trung  Nguyen คือ “โกลบอลแบรนด์” กาแฟติดอันดับในตลาดโลก

และ “G7″ ก็เป็นอีกหนึ่งหมากสำคัญที่ใช้ในการเดินเกม ด้วยการเปิดแนวรุกตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น เกาหลี ฟิลิปปินส์ สหรัฐอเมริกา และกำลังเจรจาอยู่กับประเทศจีน รวมทั้งประเทศไทย

“ต้า – การุญ คีรีกาญจนะรงค์”  กรรมการผู้จัดการ บริษัท ที.เอ็น.เทรดดิ้ง แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด คนหนุ่มวัยไม่ถึง 30 ปี คือตัวแทนจำหน่ายกาแฟแบรนด์ G7 อย่างเป็นทางการจากเวียดนาม

ความที่เจ้าของ “Trung  Nguyen” ก็ยังเป็นคนหนุ่ม จึงถูกคอคนรุ่นใหม่อย่างพวกเขา เลยหยิบยื่นโอกาสให้ และนั่นเป็นใบเบิกทางสำคัญที่ทำให้ “การุญ” ก้าวเข้ามาเป็นผู้ประกอบการอย่างเต็มตัว

“การุญ” ตัดสินใจทิ้งบทบาทลูกจ้างมาเป็นผู้ประกอบการ ด้วยวัยเพียง 25 ปี หลังจากชิมลางในบริษัทผลิตอาหารรายใหญ่ของเมืองไทยจนได้วิชาความรู้มาพอตัว สิ่งที่ทำให้เขากล้าทิ้งงานอนาคตไกลไว้เบื้องหลัง เพราะความเชื่อที่ว่า

“คนที่ไม่กล้าเสี่ยงทำอะไร คนนั้นคือคนที่มีความเสี่ยงที่สุด”

การุญ เลือก “G7” เป็นบทพิสูจน์ตัวเองในเวทีเถ้าแก่ใหม่  เขารู้จักแบรนด์นี้เหมือนกับที่คนเคยเที่ยวเวียดนามรู้จักดี
G7 เป็นของฝากถูกใจนักท่องเที่ยวและคอกาแฟชาวเวียดนาม แต่บนสนามธุรกิจกาแฟในไทยไม่หมู เพราะมีผู้เล่นมากราย ล้วนมีประสบการณ์มาก

แต่สำหรับพวกเขามือใหม่ ขาดประสบการณ์ จึงต้องวางแผนธุรกิจให้รัดกุม

การุญ วิเคราะห์โจทย์ธุรกิจกาแฟในไทยพบว่า ตลาดกาแฟสำเร็จรูปในไทย มีเจ้าตลาดไม่กี่ราย ขายกันที่ซองละ 3-5 บาท ส่วนกาแฟเพื่อสุขภาพ และความสวยความงาม เฉลี่ยราคาซองละ 9-12 บาท ทำให้ยังมีช่องว่างสำหรับกลุ่มลูกค้าระดับกลางถึงบน วัย 30-55 ปี ที่พวกเขามองว่าคือ “ผู้ซื้อตัวจริง” ไม่ใช่วัยรุ่น ความหอมหวานของคนกลุ่มนี้คือ มีกำลังซื้อ และไม่เกี่ยงเรื่องราคา

G7 ตลาดไทย จึงวางตัวเองเป็นกาแฟพรีเมียม ที่มีฟังก์ชัน คือ คอเลสเตอรอล 0%

“ลูกค้าของเรามีกำลังซื้อ เรื่องเงินไม่ใช่ประเด็นสำคัญ ถ้าเขาโอเคในรสชาติ เขาก็จะยอมจ่าย”

พวกเขาจึงเปิดเกม “บีโลว์เดอะไลน์” เพื่อให้กลุ่มเป้าหมายได้ลองลิ้มชิมรส เริ่มจากการจัดชงชิมพร้อมให้ความรู้เรื่องกาแฟเวียดนาม ตามห้างสรรพสินค้าที่มีสินค้า G7 วางจำหน่าย รวมถึงใต้ตึกสำนักงานต่างๆ มีการออกงานแสดงสินค้า เพื่อประชาสัมพันธ์แบรนด์ รวมถึงการเป็นสปอนเซอร์ให้แก่สถานศึกษาและหน่วยงานต่างๆ ที่จัดอบรม เพื่อเป็นคอฟฟี่เบรก สนับสนุนกิจกรรมอีกทางด้วย ผลพลอยได้จากการขยันพบลูกค้า คือรู้ว่าคนถึง 30% ที่แวะมาบูธ รู้จัก “G7″ ดี

“สิ่งที่น่าสนใจที่เราพบ คือ คนประมาณ 30% รู้จัก G7 เขารู้ว่าเป็นกาแฟเวียดนาม เคยทานกาแฟตัวนี้มาก่อน ซึ่งพอเรามาเป็นตัวแทนจำหน่ายให้ เขาก็บอกว่าได้รับความสะดวกสบายขึ้น แทนที่ต้องเดินทางไปซื้อมาเอง ซึ่งนี่คือโอกาสของเรา”

แฟนคลับ “Trung  Nguyen” คือ โอกาสของ “G7” ในประเทศไทย และนั่นเองที่ช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับการขยับขยายช่องทางขายของพวกเขา การุญ บอกเราว่า เมื่อมีงบโฆษณาไม่เยอะมาก กลยุทธ์ที่ต้องนำมาใช้คือ “ยึดช่องทางจำหน่ายไว้ให้มากที่สุด”

เริ่มจากส่งขายในห้างสรรพสินค้าไฮโซ ที่ Gourmet Market (สยามพารากอน, ดิเอ็มโพเรี่ยม, K-Village) โฮม เฟรชมาร์ท ในเดอะมอลล์และท็อปส์ จากนั้นเตรียมขยับขยายไปที่ ฟู้ดแลนด์และวิลล่ามาร์เก็ต เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายระดับกลางถึงบนที่วางไว้ อย่าให้เสียตลาดล่างก็เตรียมพัฒนาขนาดเล็ก เพื่อส่งขายใน 7/11 อีกทาง ก่อนปูพรมสู่โมเดิร์นเทรดรายอื่นต่อไป เมื่อชื่อ G7 ติดหูคนไทยมากขึ้น เรื่องเกมขยายตลาดก็คงไม่ยากอีกต่อไป

พร้อมกับทยอยเปิดตัวสินค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้กับกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งเร็วๆ นี้เตรียมขนกาแฟเพื่อสุขภาพและความสวยความงาม อย่างกาแฟคอลลาเจน ออกมาสร้างสีสันให้กับตลาดอีกทาง

เป้าหมายภายใน 3 ปี พวกเขาหวังจะขึ้นแท่นผู้นำในตลาดกาแฟพรีเมียมนำเข้า ซึ่งที่ผ่านมายังไม่มีแบรนด์ใดที่ติดหู หรือโดดเด่นอย่างชัดเจน พร้อมๆ กับการมาถึงของเกมตลาดใหม่ๆ ของพวกเขา

“ถ้าแบรนด์เริ่มติดตลาดในระดับหนึ่ง เราจะเปิดร้านกาแฟ Trung  Nguyen กาแฟหยดแบบเวียดนาม  สิ่งที่น่าสนใจของ Trung  Nguyen  คือเจ้าของเขามีวิสัยทัศน์ มีการพัฒนาสินค้าอย่างต่อเนื่อง อย่างการทำเรื่องคีออสท์ หรือการที่เป็นหัวหอกรับโปรเจคจากประเทศเวียดนาม ทำจังหวัดทั้งจังหวัดเป็นเมืองแห่งกาแฟ เพื่อสร้างแลนด์มาร์คให้แก่ประเทศของเขา เพื่อให้มันกลายเป็นสถานที่ท่องเที่ยวสำคัญของเวียดนามขึ้นมา ซึ่งเราสามารถใช้ประโยชน์จากตรงนี้ได้ เช่นการให้ลูกค้าของเราส่งผลิตภัณฑ์ชิงโชค เพื่อไปเที่ยวที่นั่น และนี่เป็นโอกาสของเราที่จะได้รับจาก Trung  Nguyen”

สำหรับ “การุญ” กาแฟ G1 ไม่ใช่หมากตัวสุดท้ายในเกมธุรกิจ  แต่เป้าหมายของเขาคือการเป็นผู้นำเข้าผลิตภัณฑ์เด่นๆ จากทั่วโลก โดยเน้นอาหารเป็นหลักเพราะมีความถนัดด้านนี้  อนาคตจึงอาจมีแบรนด์ตัวอื่นเข้ามาพิสูจน์ฝีมืออีก อย่างชาจากประเทศที่เด่นเรื่องชา เหล่านี้เป็นต้น

“เราจะไม่หยุดแค่กาแฟ G7 นี่เป็นเหมือนใบเบิกทางให้เรา ในการทำตลาดประเทศไทย ได้รู้จักลูกค้าและโมเดิร์นเทรด ซึ่งทำให้เมื่อมีสินค้าตัวใหม่เข้ามาเราจะทำตลาดได้ง่ายขึ้น”

การมีแต่คนรุ่นใหม่เข้ามาทำงานด้วยกัน “การุญ” บอกว่า จุดอ่อนอาจเป็นเรื่องประสบการณ์ ที่ยังน้อยเมื่อเทียบกับคนทั่วไป สิ่งที่ขาด พวกเขาเติมเต็มมันด้วยการปรึกษาผู้รู้ที่อยู่รอบๆ ตัว กระทั่งพ่อแม่ หรือเพื่อนๆ ของท่าน

ส่วนจุดแข็งที่ต้องเก็บรักษาไว้ ก็คือการที่พวกเขาล้วนเป็นคนหนุ่ม ไฟเลยยังแรง สามารถวิ่งได้เร็ว และมีใจพร้อมสู้อยู่ตลอด ต้องเอามาเป็นแรงผลักเพื่อเดินหน้าธุรกิจนี้ให้ไปจนถึงฝั่งฝันให้ได้

“เรายอมเหนื่อยในตอนที่ยังมีแรงกำลัง ดีกว่ามาเหนื่อยเอาตอนที่หมดแรงไปแล้ว”

สำหรับคนรุ่นใหม่ที่อยากเข้ามาทำธุรกิจ คนชิมลางมาก่อนฝากไว้เพียงว่า

“เด็กสมัยนี้ผมมองว่า คิดเยอะ ไอเดียเยอะ ผมมีเพื่อนมากมาย ที่บอกว่าเบื่อการเป็นลูกจ้าง อยากมีธุรกิจเป็นของตัวเอง  แต่ปัญหาคือไม่ยอมเริ่มทำเสียที ไม่กล้าเสี่ยง ซึ่งนั่นมันคงทำให้ธุรกิจเกิดขึ้นไม่ได้ คนสมัยนี้มีความอดทนต่ำ อย่างสมัยพ่อแม่เราท่านสู้ตายเลย อาจเพราะเคยลำบากมาก่อน แต่สมัยนี้เด็กอาจถูกตามใจมามาก ด้วยโลกที่เปลี่ยนไป จึงอยากแนะนำว่า สุดท้ายการทำงานทุกอย่างให้สำเร็จ เราต้องขยัน อดทน อย่าไปสนใจอย่าไปกลัวอุปสรรค ให้มองโอกาสธุรกิจเอาไว้ ตัวไหนมีโอกาสทำก็เดินหน้าสุดแรง อดทน ขยัน และลุยมันให้เต็มที่”

กับอีกหนึ่งบทพิสูจน์ของคนนิวเจนในเวทีธุรกิจ

“”””””””””””””””””””””””
Key to success
จุดแข่ง G7
๐ แบ็ค คือ Trung  Nguyen  สตาร์บัคส์แห่งเวียดนาม
๐ บริษัทแม่มีกลยุทธ์ใหม่ๆ มาสนับสนุน
๐ คนส่วนหนึ่งรู้จักกาแฟเวียดนามดี
๐ ตลาดกลางและบน ยังมีช่องว่างให้เล่น
๐ กำลังคนรุ่นใหม่ มีพลังล้น พร้อมรบ!!

ที่มา : กรุงเทพธุรกิจ

แนะการเริ่มต้นในการจัดการความรู้ในองค์กรขนาดเล็ก (Knowledge Management)

Posted on by
ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจในปัจจุบันที่มีความรุนแรงมากขึ้น อันเนื่องมาจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่มีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จนทำให้หลายๆ องค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดเล็กไม่สามารถปรับตัวได้ทัน ดังนั้น “การจัดการความรู้” หรือ Knowledge Management: KM จึงเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่องค์กร/ธุรกิจให้ความสนใจกันมาก เนื่องจาก ผู้บริหารยุคใหม่จำนวนมากเชื่อว่า “การจัดการความรู้” เป็นคำตอบหนึ่งที่ทำให้องค์กรอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในสภาพที่มีการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรง โดยเฉพาะกับองค์กรขนาดเล็กจะมีความสำคัญมาก เนื่องจาก จะต้องมีการปรับตัวมากกว่าองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการบริหารจัดการที่เป็นรูปแบบและมีระบบมากกว่า ดังนั้น ศูนย์วิจัยกสิกรไทยจึงทำการสรุปเกี่ยวกับการเริ่มต้นในการจัดการความรู้ในองค์กรขนาดเล็กเพื่อสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรของตนเองได้ โดยมีรายละเอียดดังนี้

ทำความรู้จักกับ “การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM)”
การจัดการความรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด

การจัดการความรู้ไม่ได้มีความหมายเพียงแค่ การนำ “ความรู้” มา “จัดการ” แต่มีความหมายจำเพาะและลึกซึ้งกว่านั้นมาก ได้แก่ การรวบรวม การจัดระบบ การจัดเก็บและการเข้าถึงข้อมูล เพื่อสร้างเป็นความรู้ โดยมีเทคโนโลยีด้านข้อมูลและคอมพิวเตอร์เป็นตัวช่วยในการจัดการความรู้ ดังนั้น แนวความคิดการจัดการความรู้จึงเป็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมในองค์กร (Corporate Culture) และการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) โดยอาศัยความรู้เป็นแกนหลัก ซึ่งสามารถแบ่งประเภทของความรู้ได้เป็น 2 ประเภท ดังนี้

1. ความรู้ซ่อนเร้น (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่แฝงอยู่ในตัวบุคคล เป็นประสบการณ์ที่สั่งสมมายาวนาน เป็นภูมิปัญญา ซึ่งทำให้หลายคนอาจไม่เข้าใจว่าแต่ละคนทำสิ่งนั้นๆ ได้อย่างไร เพราะไม่มีคู่มือหรือตำราเขียนบอกไว้เป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งการจัดการ “Tacit Knowledge” นั้น จะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฎิบัติ ทำให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ที่แต่ละคนสามารถนำไปใช้ในการปฎิบัติงานได้ต่อไป

2. ความรู้เด่นชัด (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเอกสาร หรือวิชาการ อยู่ในตำรา หรือคู่มือปฎิบัติงาน ซึ่งการจัดการ “Explicit Knowledge” จะเน้นไปที่การเข้าถึงแหล่งความรู้ ตรวจสอบ และตีความได้ เมื่อนำไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นำมาสรุปไว้เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้ต่อไป

สาเหตุและความสำคัญของการจัดการความรู้ในองค์กร
การจัดการความรู้เป็นกลยุทธ์การบริหารจัดการ ที่ปัจจุบันหลากหลายองค์กรต่างนำมาใช้ในการปรับปรุงคุณภาพเพื่อสนับสนุนและพัฒนาองค์กรของตนเอง ซึ่งจากการที่องค์กรชั้นนำหลายแห่งได้นำศาสตร์แห่งการจัดการความรู้มาใช้จนประสบความสำเร็จนั้น ทำให้องค์กรอื่นๆ ต่างให้ความสนใจในเรื่องของการจัดการความรู้มากขึ้น และมีความนิยมอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่หรือแม้แต่องค์กรขนาดเล็ก โดยสาเหตุที่องค์กรต่างๆ ในปัจจุบันได้นำการจัดการความรู้มาใช้มีรายละเอียดดังนี้

เพื่อพัฒนาความรู้ขององค์กร เพื่อให้ฐานความรู้ขององค์กรหรือหน่วยงานมีการเพิ่มพูนทุนความรู้ หรือทุนปัญญาขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้องค์กรมีศักยภาพในการจัดการกับปัญหา หรือความไม่แน่นอนในอนาคตได้ดีขึ้น
เพื่อตอบสนองต่อรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว รวมถึงรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด ซึ่งต้องการความรู้ใหม่ๆ มาใช้ในการพัฒนาให้ดีขึ้น
ความจำเป็นในเรื่องของการเรียนรู้ตลอดชีวิต เนื่องจากปัจจุบันมีการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ดังนั้น การสร้างสรรค์ความรู้ และการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้ปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา จะช่วยให้เกิดความรู้ใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงเทคนิคและกระบวนการจัดการ ทั้งนี้ เพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันได้
การรู้จักแบ่งปันวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (best practices) โดยการนำเอาความรู้จากผู้ที่ทำได้ดีที่สุดมาประยุกต์ใช้ภายใต้สถานการณ์เดียวกัน จะช่วยให้องค์กรสามารถประหยัดงบประมาณได้มาก อีกทั้งยังเป็นการกระจายความรู้ไปสู่บุคคลอื่นๆได้
ผู้รับบริการมีความชำนาญและเชี่ยวชาญมากขึ้น ดังนั้น องค์กรจึงต้องมีการพัฒนาความรู้ให้ทัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กร  และสามารถแก้ไขปัญหาที่จะเกิดขึ้นจากการบริการในกลุ่มลูกค้าที่มีความเชี่ยวชาญได้
ปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้น ผู้นำจึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการนำการจัดการความรู้มาใช้ เพื่อปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันให้เป็นระบบมากขึ้น
ประโยชน์ที่ได้จากการจัดการความรู้ในองค์กร
การจัดการความรู้ในองค์กรถือเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่มีความสำคัญ และกำลังได้รับความนิยมอย่างมากทั้งในองค์กรขนาดใหญ่ และองค์กรขนาดเล็ก ซึ่งประโยชน์ที่ได้รับจากการจัดการความรู้ในองค์กร สามารถสรุปได้ดังนี้

ป้องกันความรู้สูญหาย การจัดการความรู้ทำให้องค์กรสามารถรักษาความเชี่ยวชาญ ความชำนาญ และความรู้ที่อาจสูญหายไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของบุคลากร เช่น การเกษียณอายุทำงาน หรือการลาออกจากงาน เป็นต้น
เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ โดยประเภท คุณภาพ และความสะดวกในการเข้าถึงความรู้ เป็นปัจจัยของการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ เนื่องจากผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจต้องสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและมีคุณภาพ
ความสามารถในการปรับตัวและมีความยืดหยุ่น การทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจในงาน และวัตถุประสงค์ของงาน โดยไม่ต้องมีการควบคุม หรือมีการแทรกแซงมากนัก จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเกิดการพัฒนาจิตสำนึกในการทำงาน
ความได้เปรียบในการแข่งขัน การจัดการความรู้ช่วยให้องค์กรมีความเข้าใจลูกค้า แนวโน้มของการตลาด และการแข่งขัน ทำให้สามารถลดช่องว่างและเพิ่มโอกาสในการแข่งขันได้
การพัฒนาทรัพย์สิน เป็นการพัฒนาความสามารถขององค์กรในการใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีอยู่ ได้แก่ สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า และลิขสิทธิ์ เป็นต้น
การยกระดับผลิตภัณฑ์ การนำการจัดการความรู้มาใช้เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และบริการ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่ผลิตภัณฑ์นั้นๆ อีกด้วย
การบริหารลูกค้า การศึกษาความสนใจและความต้องการของลูกค้าจะเป็นการสร้างความพึงพอใจ และเพิ่มยอดขายและสร้างรายได้ให้แก่องค์กร
การลงทุนทางทรัพยากรมนุษย์ เป็นการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน การจัดการด้านเอกสาร การจัดการกับความไม่เป็นทางการ รวมถึงเพิ่มความสามารถให้แก่องค์กรในการฝึกฝนบุคลากร
ปัจจัยที่ทำให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จในองค์กร
ปัจจัยสนับสนุนที่จะทำให้องค์กรขนาดเล็กสามารถนำการจัดการความรู้มาเป็นกลยุทธ์ในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับกิจการของตนเองจนประสบความสำเร็จได้นั้น มีดังต่อไปนี้

วัฒนธรรมและพฤติกรรมของคนในองค์กร คนในองค์กรต้องมีเจตคติที่ดีในการแบ่งปันความรู้ และนำความรู้ที่มีอยู่มาเป็นฐานในการต่อยอดความรู้ของคนรุ่นใหม่ต่อไป และองค์กรเองต้องมีวัฒนธรรมภายในแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจและให้เกียรติกัน เคารพในสิทธิและความคิดของผู้ร่วมงานในทุกระดับ ซึ่งการเรียนรู้สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกเรื่องแม้แต่สิ่งที่เป็นข้อผิดพลาดในอดีต
ผู้นำ และการสร้างกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความเชื่อมั่นในคุณค่าของคน และความรู้ที่มีในองค์กร เข้าใจในลักษณะของปัญหา กำหนดทิศทางในการพัฒนา ตลอดจนวางกลยุทธ์ในการจัดทำระบบการจัดการความรู้ที่จะประสบผลสัมฤทธิ์ ที่สำคัญที่สุดคือ ทำอย่างไรให้คนในองค์กรอยากนำเรื่องที่ตนรู้ออกมาแบ่งปันโดยไม่หวาดระแวงว่าจะเสียผลประโยชน์ ซึ่งองค์กรที่จะประสบความสำเร็จได้นั้น ต้องสร้างอยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจ และการให้เกียรติซึ่งกันและกัน โดยกุญแจสำคัญที่จะไขประตูสู่ความสำเร็จ คือ ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรนั่นเอง
เทคโนโลยี ความพร้อมของเทคโนโลยีสามารถสนับสนุนการทำงานและการเรียนรู้ของคนในองค์กรได้ ที่สำคัญคือ ควรสร้างระบบการป้องกันไม่ให้คนนอกเข้ามาก่อกวนและทำความเสียหายแก่ระบบฐานข้อมูลภายใน ขณะเดียวกัน การจัดการความรู้ก็ไม่ได้หมายความว่าต้องใช้เครื่องมือและอุปกรณ์แพงๆ เพื่อสร้างฐานข้อมูลขนาดยักษ์แต่ไม่เอื้อประโยชน์ต่อการใช้งานของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ดังนั้น ผู้ที่ดูแลระบบนี้ต้องมีใจเปิดกว้างและมีความเพียรพยายามที่จะให้บริการแก่ผู้ใช้ เพื่อให้ฐานข้อมูลและระบบคอมพิวเตอร์เอื้อประโยชน์และเกิดความคุ้มค่ากับเงินที่ลงทุนไปให้มากที่สุด
การวัดผลและการนำไปใช้ จัดทำระบบการติดตามและวัดผลของการจัดการความรู้และประโยชน์จากการนำไปใช้ เพื่อสร้างแรงขับเคลื่อนให้คนในองค์กรมีความกระหายอยากเรียนรู้และอยากมีส่วนร่วมในการสร้างฐานความรู้ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
โครงสร้างพื้นฐาน การวางระบบการบริหารจัดการ การรวบรวมข้อมูล และการรายงานผลการดำเนินการต่างๆ ที่จะเอื้อให้แผนงานของการจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ
การเริ่มต้นทำการจัดการความรู้ (KM)…สำหรับองค์กรขนาดเล็ก
สำหรับองค์กรขนาดเล็ก ที่กำลังจะเริ่มต้นทำการจัดการความรู้ (KM) ควรดำเนินการตามขั้นตอนดังนี้

1. กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ควรมีการกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนก่อนว่า สิ่งที่องค์กรต้องการจากการจัดการความรู้คืออะไร ซึ่งอาจจะพิจารณาจากยุทธศาสตร์ขององค์กรหรือจากปัญหาขององค์กร เช่น ปัญหาเรื่องประสบการณ์ความรู้ที่องค์กรสั่งสมไว้ในตัวบุคลากรที่กำลังเกษียณอายุไปในเวลาอันใกล้ อาจกำหนดเป้าหมายว่า “มีระบบเครือข่ายถ่ายทอดประสบการณ์ความรู้จากพี่สู่น้อง” เป็นต้น

2. วางแผนกิจกรรมที่จะสนับสนุนตาม 6 องค์ประกอบ ที่เรียกว่า “วงจรการจัดการความรู้” (Change Management Process) ดังนี้

  • ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ทำให้คนในองค์กรอยากเป็นทั้งผู้ให้และผู้รับความรู้ จนทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปันและการเรียนรู้
  • การสื่อสาร ทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่า กำลังทำอะไร เพื่ออะไร ทำเมื่อไร และทำอย่างไร โดยสื่อสารอย่างต่อเนื่องจนการแลกเปลี่ยนความรู้และการเรียนรู้กลายเป็นวัฒนธรรม
  • กระบวนการและเครื่องมือ มี 7 กระบวนการซึ่งจะกล่าวถึงรายละเอียดในกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process)
  • ให้ความรู้เรื่องการจัดการความรู้ให้กับคนในองค์กร ไม่ว่าจะฝึกอบรม เอกสาร หรือไอที (IT) อย่างไรก็ได้ ตามความเหมาะสมขององค์กร
  • วัดผลการดำเนินการตามแผน ผลผลิตที่ได้จากการจัดการความรู้ ในช่วงแรกของการดำเนินการอาจจะวัดเพียงความก้าวหน้าตามกิจกรรมต่าง ๆ ที่กำหนดในแผนก็พอ
  • ยกย่องชมเชยและให้รางวัลเป็นการจูงใจ เพื่อให้คนในองค์กรเกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้มีความสนใจที่จะแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น
    • 3. กระบวนการจัดการความรู้ หรือการจัดทำ KM Process เป็นกระบวนการแบบหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงขั้นตอนที่ทำให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้  หรือพัฒนาการของความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร  ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้

    ที่มา : สำนักงาน ก.พ.ร.และ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, Kresearch
    ปัญหาและอุปสรรคสำคัญของการจัดการความรู้ หรือ การทำ KM ในองค์กรขนาดเล็ก คือ “คน” หรือ “บุคคล”นั่นเอง ซึ่งการทำ KM เป็นเรื่องที่ต้องอาศัยการยอมรับ ความเข้าใจ และการร่วมมือกันปฎิบัติงานของแต่ละคน การทำ KM เป็นเรื่องที่ไม่สามารถทำได้โดยการบังคับ หรือกำหนดออกมาเป็นกฎ กติกาได้ ดังนั้น การยอมรับถือเป็นหัวใจสำคัญซึ่งจะต้องสร้างให้เกิดขึ้นในทุกระดับ ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะมาจากการมองไม่เห็นความสำคัญของ KM ที่จะส่งผลดีต่อการทำธุรกิจ สาเหตุหนึ่งอาจเป็นเพราะ ขาดตัววัดที่ชัดเจนถึงผลในเชิงบวกที่ธุรกิจจะได้รับ หรือไม่ก็เป็นเพราะธุรกิจคาดหวัง KM ว่าเป็นเครื่องมือในการทำเงินให้กับธุรกิจ มากกว่าจะมองว่าเป็นเป้าหมายในเชิงปรัชญาที่การเรียนรู้และการศึกษา ต่างมีผลดีสำหรับองค์กรและสังคมโดยรวม

    ปัญหาอีกประการหนึ่งของการทำ KM ในองค์กรขนาดเล็ก คือ การขาดความเชื่อมโยงระหว่าง “คน” ในองค์กรถึงแม้ผู้บริหารคือ ผู้ตัดสินใจอนุมัติให้มีกระบวนการทำ KM ให้เกิดขึ้นในองค์กร แต่ผู้ที่ปฎิบัติจริงๆ คือ ระดับผู้ปฎิบัติงาน ดังนั้น ความสำเร็จของการทำ KM จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมาจากทั้ง 2 ระดับมีความเชื่อมโยงที่ดี

    กล่าวโดยสรุปแล้ว เป้าหมายหลักของการจัดการความรู้ในองค์กรขนาดเล็ก คือ การใช้ประโยชน์จากความรู้มาเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการดำเนินงานขององค์กรเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

    ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า การจัดการความรู้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดได้นั้น จะต้องได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร ฉะนั้นนโยบายและวิสัยทัศน์ของผู้บริหารองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ อีกทั้งคนในองค์กรทุกคนก็ต้องได้รับการถ่ายทอดความรู้ และทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน ในการที่จะให้เกิดการจัดการความรู้ขึ้นในองค์กร เพื่อความร่วมมือ ร่วมใจของทุกฝ่าย ซึ่งจะส่งผลให้การจัดการความรู้ในองค์กรดำเนินไปได้อย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพ ได้ผลลัพธ์ออกมาตามที่องค์กรคาดหวังไว้

    อย่างไรก็ตาม ต้องไม่ลืมว่า เรื่องของความรู้ที่มีอยู่เป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จทางธุรกิจ และถือได้ว่าเป็นทรัพยากรที่ไม่หมดสิ้น สามารถสร้างขึ้นใหม่ได้อยู่ตลอดเวลาหากเราให้ความสนใจ และจะเป็นวิถีทางเดียวที่จะนำองค์กรขนาดเล็กก้าวไปสู่การนำเสนอสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ ตามความต้องการของตลาดได้อย่างสม่ำเสมอ และเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะนำองค์กรไปสู่การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ทางธุรกิจ และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้อย่างต่อเนื่อง

    พลิกกลยุทธ์สู้ วิกฤตถดถอย “ปรับ-ลุย-ลด” แบบชาญฉลาด

    Posted on by

    ที่ผ่านมาวิกฤตแต่ละครั้งส่งผลกระทบต่อธุรกิจ ได้ทำให้บริษัทน้อยใหญ่หลายแห่งต้องล้มหายตายจากวงการ

    เนื่องจากขาดการเตรียมพร้อม หรือไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับบริบททางธุรกิจที่เปลี่ยนไปได้สำเร็จ

    สำหรับบรรดาธุรกิจที่ต้องการอยู่รอด ต่างพยายามพลิกแพลงหลากกลยุทธ์เพื่อต่อลมหายใจของธุรกิจต่อไป ดังต่อไปนี้

    ปรับเวลาทำงาน

    บทความจาก printweek.com ระบุว่า เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุนองค์กร หลายบริษัทตัดสินใจปลดพนักงานเพื่อให้พ้นบ่วงวิกฤตภาวะถดถอย แต่ในความเป็นจริงยังมีทางเลือกอื่นๆ ที่สามารถช่วยลด ต้นทุนชั่วคราวในช่วงเศรษฐกิจซบเซาเช่นกัน

    โฮเวิร์ด แมทธิวส์ ซีอีโอของเอ็นอีเอ็มซี เผยว่า การตัดสินใจลดวันทำงานเป็นสิ่งที่ยากแต่จำเป็นเมื่อบริษัทมียอดสั่งซื้อลดลง และมาตรการนี้ต้องบังคับใช้กับพนักงานทุกคนตั้งแต่ระดับบริหารจนถึงระดับปฏิบัติการ

    ซึ่ง แอนดรู บราวน์ ผู้อำนวยการฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ของบีพีไอเอฟ อธิบายว่า มาตรการนี้เป็นหัวใจสำคัญสำหรับบริษัทที่มีธุรกิจและตลาดที่แข็งแกร่ง ซึ่งพร้อมจะฟื้นตัวได้หลังภาวะถดถอย การลดเงินเดือนและลดเวลาทำงานชั่วคราวจะช่วยให้บริษัทรักษาพนักงานเก่งๆ ไว้ได้เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว

    นอกจากการลดเวลาทำงานแล้ว บางองค์กรเลือกปรับเวลาทำงานให้ยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งเปิดโอกาสให้องค์กรลดต้นทุนเงินเดือน โดยไม่ต้องปลดพนักงานจำนวนมาก อีกทั้งช่วยเสริมสร้างกำลังใจของพนักงาน และรักษาพนักงานมากความสามารถไว้ ในยามที่บริษัทต้องขยายธุรกิจใหม่ในอนาคต

    ฟอร์บส ได้ยกตัวอย่างองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้แนวทางนี้ได้แก่ เคพีเอ็มจี บริษัทบัญชีที่เปิดโครงการ “Flexible Futures” สำหรับพนักงานในอังกฤษ 11,000 คน โดยแผนแรกพนักงานมีสิทธิเลือกทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ และรับเงินเดือนน้อยลง 20% หรือแผน 2 เลือกหยุดงานเพื่อพักผ่อน 4-12 สัปดาห์ พร้อมรับเงินเดือนลดลง 30% หรือแผน 3 อาจเลือกผสมผสาน 2 แนวทางเข้าด้วยกัน หรือเลือกไม่รับข้อเสนอใดๆ เลย

    จนถึงปัจจุบันมีพนักงาน 85% ตัดสินใจเข้าร่วมโครงการ และบริษัทคาดว่าโครงการนี้จะช่วยให้บริษัทประหยัดต้นทุนค่าจ้างได้ราว 15%

    เดินหน้าลงทุน R&D

    บริษัทหลายแห่งที่สามารถฟันฝ่าวิกฤตครั้งก่อนๆ มาได้อย่างสวยงาม ต้องอาศัยการวิจัยและพัฒนา (R&D)

    วอลล์สตรีต เจอร์นัล ระบุว่า สำหรับวิกฤตครั้งนี้เหล่าบริษัทระดับบิ๊กๆ ยังคงเดินหน้าใช้จ่ายด้าน R&D เพราะได้บทเรียนจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งก่อนๆ ว่า จำเป็นต้องลงทุนต่อไปแม้ในยามยากลำบาก เพื่อรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันไว้เมื่อเศรษฐกิจเริ่มกระเตื้อง ดังจะเห็นได้จากผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นเรื่องนวัตกรรม ทั้ง “ไอพอด” ไปจนถึงเครื่องยนต์อากาศยานที่ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งล้วนเป็นผลงานที่เกิดขึ้นในช่วงเศรษฐกิจย่ำแย่

    นอกจากนี้ยังหยิบยกบทเรียนธุรกิจของแอปเปิล และ โมโตโรล่า มาเป็นกรณีศึกษา โดยในช่วงฟองสบู่ดอทคอมแตก หลายบริษัทหั่นเม็ดเงิน R&D กันยกใหญ่ แต่แอปเปิลทุ่มลงทุน R&D เพิ่ม 42% ระหว่างปี 2542-2545 แม้ว่ารายได้บริษัทจะลดลงกว่า 6% แต่ก็เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าเมื่อบริษัทสามารถคิดค้น “ไอพอด” และเปิดตัวในช่วงเศรษฐกิจถดถอยเมื่อปี 2544 โดยบริษัทใช้เวลาเพียง 2-3 ปี ก็สามารถหารายได้มาชดเชยกับเงินที่ลงทุนไป

    ขณะที่โมโตโรล่าตัดสินใจหั่นเม็ดเงิน R&D 13% ในปี 2545 ซึ่งแม้บริษัทจะคิดค้นมือถือบางเฉียบ RAZR ขึ้นมาในปี 2547 แต่ก็ไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จได้อีกหลังจากนั้น ส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดและราคาหุ้นของโมโตโรล่าร่วงลง

    แต่การใช้จ่ายอย่างเดียวก็ไม่ได้การันตี ความสำเร็จเสมอไป บางบริษัทมีผลงานโดดเด่นกว่าคู่แข่ง ไม่ใช่เพราะลงทุน R&D มากกว่า แต่เป็นเพราะพวกเขาใช้จ่ายอย่างชาญฉลาด ดังกรณีของออราเคิลที่ใช้จ่าย R&D 12% ของรายได้ในปี 2550 เทียบกับบริษัทซอฟต์แวร์อื่นๆ ที่ใช้จ่าย 13.6% แต่กำไรของออราเคิลก็เพิ่มขึ้น 29% ในปี 2551

    ลดราคาอย่างชาญฉลาด

    เมื่อผู้บริโภคหันมาซื้อสินค้าราคาถูก ผู้ขายก็ต้องปรับตัวตามไปเช่นกัน แต่บริษัทจำเป็นต้องรู้หลักว่า จะลดราคาอย่างไร โดยไม่ส่งผลต่อแบรนด์ และผลกำไร

    ประการแรก กำหนดราคาตามผลงาน กลยุทธ์นี้เหมาะกับบริษัทที่ต้องให้บริการมืออาชีพแก่ลูกค้า ซึ่ง เกร็ก อเล็กซานเดอร์ ซีอีโอของเซลส์ เบนช์มาร์ค อินเด็กซ์ ชี้ว่า ลูกค้าชื่นชอบวิธีการนี้ เพราะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อผู้ให้บริการและลูกค้า

    ไอริน่า โวลเฟิล ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท ไอดับเบิลยูพีอาร์ กรุ๊ป ที่เพิ่งใช้กลยุทธ์นี้ เผยว่า หลังวิกฤตบ้าน ลูกค้าแจ้งว่าไม่สามารถจ้างบริษัททำงานต่อ ทำให้บริษัทตัดสินใจลดค่าบริการรายเดือนจาก 20,000 เหลือ 5,000 ดอลลาร์ พร้อมรับส่วนแบ่งจากการขายที่เกิดจากแผนประชาสัมพันธ์ การเดินนโยบายนี้ทำให้ลูกค้าบางรายตัดสินใจรับบริการต่อ ขณะที่บางส่วนต้องจ่ายค่าจ้างให้บริษัทมากขึ้นด้วย

    อเล็กซานเดอร์แนะนำว่า บริษัทควรใช้แผนนี้กับธุรกิจที่คุ้นเคย และควรระบุนิยามของความสำเร็จอย่างชัดเจน พร้อมควบคุมตัวแปรให้ได้มากที่สุด

    กลยุทธ์ถัดมาคือ การนำเสนอสินค้าในราคาถูกลง บอนนี่ โนแลน เล่าว่า เริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของนักดื่มไวน์ตั้งแต่เดือนตุลาคม เมื่อลูกค้าหันมาซื้อไวน์ราคา 15-20 ดอลลาร์ แทนไวน์ราคา 20-30 ดอลลาร์ ดังนั้นเพื่อตอบรับการเปลี่ยนแปลง สต๊อกไวน์ของร้านจึงมีไวน์ราคาสุดคุ้มราว 75% ส่วนที่เหลือเป็นไวน์ราคาแพง ซึ่งสร้างความประทับใจให้คนซื้อ เพราะทำให้ไม่อายเมื่อถามหาไวน์ราคาประหยัด แต่ก็ไม่ทิ้งลูกค้าที่นิยมไวน์แพงๆ

    แนวทางการลดราคาแบบที่ 3 คือ การใช้วัตถุดิบที่มีราคาถูกลง ทั้งนี้ นับ ตั้งแต่ปี 2518 ดรู แซนเดอร์ส ผู้ก่อตั้งดรู แซน เดอร์ส คัสตอม จิวเวลเลอร์ ในนิวยอร์ก ไม่เคยดีไซน์เครื่องประดับเงินเลย

    แต่ช่วงคริสต์มาสเมื่อ 2 ปีก่อน ลูกค้ากลับเรียกหาเครื่องประดับราคา 150-200 ดอลลาร์ ขณะที่เครื่องประดับของเธอมีราคาเริ่มต้นที่ 500 ดอลลาร์ ดังนั้นในปี ต่อมาจึงหันมาออกแบบเครื่องประดับที่ใช้เงินเป็นส่วนผสมหลัก ทำให้สามารถขายสินค้าในราคาถูกกว่าเดิม และได้รับการตอบรับอย่างดีจากลูกค้า

    ทั้งนี้ร้านอาหาร บริษัทผลิตสินค้า และก่อสร้างสามารถใช้วัตถุดิบราคาถูกลงเช่นกัน ซึ่งช่วยให้สามารถขายสินค้าในราคาย่อมเยาลง พร้อมรักษามาร์จิ้นผลกำไรได้

    อีกหนึ่งแนวทางคือ การลดขนาดของบริการ สำหรับลูกค้าที่มีงบประมาณจำกัด ซึ่ง คาติ เคอร์ติส ผู้ก่อตั้งเนอร์มาดา อินทีเรียร์ ดีไซน์ เล่าว่า มีลูกค้าระดับสูงจำนวนน้อยลงที่พร้อมจะจ่ายเงิน 2 แสน- 2 ล้านดอลลาร์ เพื่อให้บริษัทออกแบบห้องในบ้านหรือสำนักงาน

    เพื่อตอบรับกับเม็ดเงินอันจำกัด บริษัทเสนอบริการคำปรึกษาออกแบบ 4 ชั่วโมง ในราคา 650 ดอลลาร์ โดยจะไปตรวจพื้นที่ในบ้านหรือสำนักงานของลูกค้า พร้อมให้คำปรึกษาสิ่งที่สามารถทำได้ ลูกค้าส่วนหนึ่งพอใจกับบริการ ขณะที่ส่วนใหญ่อาจเลือกรับบริการแบบเต็มสูตร

    เกร็ก แลนเดอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารการเติบโตของ CBIZ MHM อธิบายว่า แม้กลยุทธ์นี้อาจเหมาะที่สุดกับธุรกิจบริการ เช่น ออกแบบ กฎหมาย และการตลาด แต่ผู้จำหน่ายสินค้าสามารถประยุกต์ใช้กลยุทธ์นี้ได้ โดยอาจแยกขายสินค้าที่อยู่ในแพ็กเกจเดียวกัน ซึ่งช่วยเพิ่มกำไร ทั้งยังเปิดโอกาสให้ลูกค้าเลือกซื้อเฉพาะสินค้าที่ตนเองต้องการ แม้อาจต้องจ่ายแพงขึ้น พร้อมดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ด้วย

    ส่วนกลยุทธ์สุดท้ายของการลดราคาแบบชาญฉลาดคือ การเสนอบริการพิเศษ ในกรณีนี้ สก็อต อาร์. กิงโกลด์ ซีอีโอของบริษัทที่ปรึกษาพาวเวอร์ฟีดแบ็ค เล่าว่า บริษัทกำลังจูงใจลูกค้าด้วยบริการพิเศษ เช่น รายงานผลวิจัยฟรี พร้อมบริการคำปรึกษาฟรี 3 ชั่วโมง ให้แก่ลูกค้าปัจจุบันและว่าที่ลูกค้าในอนาคต ซึ่งบริษัทได้ประโยชน์จากแผนนี้ถึง 2 ต่อ คือหากลูกค้าประสบความสำเร็จมากขึ้น ก็มีแนวโน้มจะมารับบริการซ้ำอีก และหากลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีก็อาจแนะนำบริษัทให้กับคนอื่นๆ ต่อไป ทั้งนี้ดูเหมือนว่ากลยุทธ์จะใช้ได้ผล เพราะทำให้บริษัทมีรายได้พุ่งขึ้น 26% ในช่วง 3 เดือนที่ผ่านมา

    อย่างไรก็ตามกลยุทธ์นี้พกความเสี่ยงมาด้วย เพราะจะทำให้พนักงานรู้สึกเหนื่อยล้าเกินไปและพร้อมผละจากบริษัทเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว ขณะเดียวกันลูกค้าอาจเริ่มคุ้นเคยกับการได้รับบริการที่ดีกว่า และคาดหวังบริการเหล่านั้นในทุกสถานการณ์

    เหล่านี้คือกลยุทธ์ที่บริษัทหันมาประยุกต์ใช้เพื่อรับมือกับภาวะเศรษฐกิจถดถอย ด้วยความหวังว่าจะนำพาบริษัทอยู่รอดต่อไป จนกว่าแสงสว่างปลายอุโมงค์จะเจิดจ้าชัดเจน (ฉบับพิเศษ การบริหารจัดการความเสี่ยงภายใต้วิกฤตเศรษฐกิจโลก)

    บัญญัติ 10 ประการ สู่การเป็นผู้ประกอบการการ SMEs

    Posted on by

    บัญญัติ 10 ประการ สู่การเป็นผู้ประกอบการการ SMEs

    ทำอย่างไรให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ฟังดูเหมือนง่าย แต่เอาเข้าจริงในผู้ประกอบการ 100 คนจะมีสักกี่คนที่สามารถนำพาธุรกิจเดินมาถึงจุดที่เรียกว่า “ความสำเร็จ”

    เพราะทุกวันนี้ตลาดของผู้ประกอบการไม่ได้อยู่เฉพาะในประเทศเท่านั้น หากแต่ต้องคิดไกลไปถึงว่าจะสามารถสร้างมาตรฐานสินค้าตัวเองสู่ตลาดโลกได้อย่างไร กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ได้กล่าวถึงองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้ผู้ประกอบการประสบความสำเร็จในธุรกิจไว้อย่างน่าสนใจ 10 ประการคือ

    1.กระหายในความสำเร็จ ถือเป็นหัวใจสำคัญในการประกอบธุรกิจ เพราะหากไม่มีความต้องการในข้อนนี้ก็จะไม่มีพลังผลักดันให้ผู้ประกอบการลุกขึ้นมาดำเนินการให้บรรลุไปตามเป้าหมายได้เลย

    2.ชอบเสี่ยง เป็นที่รู้กันดีว่า “ธุรกิจ” กับ “ความเสี่ยง” เป็นของคู่กัน ดังนั้นการจะตัดสินใจทำอะไรก็แล้วแต่ ควรอยู่บนพื้นฐานความเสี่ยงให้น้อยที่สุด ควรตัดสินใจให้รอบคอบ และไม่ประมาท

    3.มีความคิดสร้างสรรค์ และสร้างฝันให้ยิ่งใหญ่ ผู้ประกอบการควรมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล มองให้รอบด้าน สามารถมองจากจุดเล็กๆ แล้วสานฝันให้สามารถขยายกิจการให้ใหญ่โตขึ้นได้

    4.มีความยึดมั่นไม่ย่อท้อ ผู้ประกอบการที่จะประสบความสำเร็จได้ คือ บุคคลที่ไม่ล้มเลิกอะไรง่ายๆ ควรมองว่าความล้มเหลวหลายต่อหลายครั้งที่เกิดขึ้น เปรียบเสมือนบันไดที่จะนำเราไปสู่จุดที่สูงกว่า

    5.มีความเชื่อมั่น ผู้ประกอบการควรมีความเชื่อมั่นในตัวเอง กล้าที่จะลองในสิ่งใหม่ๆ เพราะอย่างน้อยยั่นก็คือ การให้กำลังใจที่ดีที่สุดแก่ตัวเอง

    6.มีความสามารถในการตัดสินใจ การตัดสินใจถือเป็นการสร้างความมั่นใจให้เพิ่มขึ้นไม่ว่าผลของการตัดสินใจนั้นจะสำเร็จหรือล้มเหลว แต่หากได้ลองทบทวนเหตุผลให้ดีแล้ว ก็จงเคารพในการตัดสินใจนั้น

    7.มองการเปลี่ยนแปลงคือโอกาส การเปลี่ยนแปลงถือเป็นโอกาสสำคัญอย่างหนึ่งทางธุรกิจ สิ่งใหม่ๆ อาจเกิดขึ้นในช่วงนี้ หากเรารู้จักนำการเปลี่ยนแปลงต่างๆ มาปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ ก็ถือเป็นผลพลอยได้อย่างหนึ่งทางธุรกิจ

    8.มีความอดทนต่อความไม่แน่นอน ควรเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับสิ่งที่ไม่คาดฝัน ซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาทั้งด้านดีและด้านร้าย ตลอดจนปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ด้วยตัวเรา เช่น ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สภาพภูมิอากาศ ฯลฯ ควรอดทนรอคอยสิ่งดีๆ ที่จะมาถึงในอนาคต

    9.รู้จักเริ่มต้น และต้องการความสำเร็จที่สมบูรณ์แบบ ผู้ประกอบการที่ดีควรเอาใจใส่ในรายละเอียดทุกอย่างในธุรกิจของตน ไม่ควรมุ่งพัฒนาเพียงด้านเดียวควรมองไปรอบๆ หาจุดบกพร่องและแก้ไขให้ดีขึ้น

    10.ตระหนักในคุณค่าของเวลา เวลาเป็นสิ่งมีค่าสำหรับทุกอาชีพ การตรงต่อเวลาและใช้เวลาที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดถือเป็นกำไรชีวิต และกำไรทางธุรกิจอีกอย่างหนึ่งที่ประเมินค่ามิได้

    ก้าวแรกบนถนนธุรกิจ

    Posted on by

    ก้าวแรกบนถนนธุรกิจ

    ธุรกิจ SMEs ดูเหมือนเป็นเรื่องยาก สำหรับผู้เริ่มต้น คนเหล่านี้มักมีคำถามเกิดขึ้นมากมายว่า ควรเริ่มต้นจากจุดไหนก่อน แล้วทำอย่างไรต่อไปจึงจะประสบความสำเร็จ

    แนวทางการเริ่มต้นธุรกิจ เราควรเริ่มจากการหาข้อมูลใน 3 ด้านใหญ่ๆ คือ กำลังของตนเอง ตลาดลูกค้าและคู่แข่ง จากนั้น จึงไปสู่การจัดตั้งองค์กร ซึ่งในแต่ละด้านมีรายละเอียดปลีกย่อย ดังนี้

    วัดกำลังตนเอง
    การรู้จักตน โดยประเมินว่าตนเองมีคุณสมบัติที่จะทำธุรกิจนั้น ๆ หรือไม่ เช่น มีความรู้ ความสามารถ มีความอดทน ขยัน ซื่อสัตย์ ยอมรับความเสี่ยงในด้านต่าง ๆ ดังเช่น กล้านำเงินออมที่เก็บทั้งชีวิตมาลงทุน เป็นต้น และที่สำคัญ คือ ต้องหนักแน่น จริงจัง และกล้าตัดสินใจ เลือกประเภทธุรกิจที่เหมาะสมกับตนเอง

    โดยดูจากความชอบ ความถนัด ความสนใจของตนเองเป็นหลัก เพราะงานที่ตนรัก จะทำให้ผู้ประกอบการอยากแสวงหาความรู้ใหม่ๆ ทางธุรกิจ สำรวจฐานะทางการเงิน ว่าตนเองมีเพียงพอหรือไม่ การเงินควรจัดแบ่งออกเป็นส่วน ๆ เช่น แบ่งไว้สำหรับใช้จ่ายในครอบครัว แบ่งเป็นเงินฝากไว้กับธนาคารเพื่อใช้ในยามจำเป็น และแบ่งไว้สำหรับการออมเพื่อการลงทุน อาจเป็นการลงทุนระยะสั้น และระยะยาว เช่น การซื้อพันธบัตรรัฐบาล เมื่อจัดแบ่งเป็นส่วนต่าง ๆ แล้ว เราจะเห็นว่าตนเองมีเงินเพียงพอเพื่อทำธุรกิจหรือไม่ หรือต้องหาจากแหล่งเงินกู้อื่น ๆ

    มีทำเลที่ตั้ง
    ถ้าผู้เริ่มต้นธุรกิจมีสถานที่เป็นของตนเอง และอยู่ในทำเลที่ดีก็ไม่มีปัญหา แต่หากผู้เริ่มต้นยังไม่มี ควรมองหาทำเลที่เหมาะสมกับธุรกิจ เช่น ย่านศูนย์การค้า ชุมชน อยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ เป็นต้น และเรายังต้องคำนึงต่อด้วยว่า ทำเลควรใช้วิธีซื้อ หรือเช่าดี โดยดูที่เงินทุนว่ามีเพียงพอหรือไม่ หากเรามีเงินน้อย ก็ควรใช้วิธีเช่าจะดีกว่า ทั้งนี้ ผู้เริ่มต้นธุรกิจควรดูถึงรายละเอียดของสัญญา ว่าคุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่ เพียงไร

    สอดส่องตลาดลูกค้า-คู่แข่ง
    รู้ข้อมูลของลูกค้า ผู้เริ่มต้นธุรกิจควรสำรวจความต้องการสินค้าหรือบริการ ว่ามีมากน้อยเพียงใด เหมาะกับลูกค้ากลุ่มใด วัยใด ชาย หรือหญิง เพื่อใช้เป็นแนวทางสำหรับการผลิตต่อไป รู้ข้อมูลของคู่แข่ง ธุรกิจในปัจจุบันมีมากมาย เราจำเป็นต้องทราบว่า คู่แข่งของเราเป็นอย่างไร จุดเด่น จุดด้อยของเขาอยู่ตรงไหน แต่การรู้มูลของคู่แข่งไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากต่างฝ่ายต่างปิดบังข้อมูลเหล่านี้

    การจัดตั้งธุรกิจ
    เมื่อเราประเมินตนเองและประเมินตลาดแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการจัดตั้งธุรกิจ วิธีจัดตั้งธุรกิจแบ่งเป็นส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องได้ ดังนี้ การตั้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายของธุรกิจ ต้องมีความชัดเจน ว่าธุรกิจทำอะไร ที่ไหน อย่างไร ผลที่คาดว่าจะได้รับ โดยผู้เริ่มต้นธุรกิจต้องคำนึงว่า เมื่อตั้งขึ้นมาแล้วจะสามารถทำตามได้หรือไม่ รูปแบบขององค์กร รูปแบบขององค์กรมีหลายลักษณะคือ เป็นเจ้าของคนเดียว ห้างหุ้นส่วน หรือบริษัท ความรับผิดชอบของทั้ง 3 ลักษณะจะต่างกันไป คือ เจ้าของคนเดียว จะรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียวในทุกเรื่อง ห้างหุ้นส่วนคือมีหุ้นส่วนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ความรับผิดชอบของแต่ละคนมากน้อยต่างกันไปตามอัตราส่วนที่ตกลงกันไว้ ส่วนผู้ที่ลงทุนด้วยรูปแบบบริษัท ก็ต้องมีสมาชิกก่อตั้งจำนวน 7 คนขึ้นไป และผลตอบแทนที่ได้จะอยู่ในรูปของเงินปันผล

    การหาแหล่งเงินทุน
    ปกติเงินทุนมาจาก 2 แหล่งใหญ่ๆ คือ เงินทุนที่อยู่ในมือ และเงินทุนที่มาจากการกู้ยืม สำหรับการขอกู้เงิน หากเป็นนักลงทุนรายใหม่อาจเป็นเรื่องยาก เนื่องจากไม่ได้รับความเชื่อถือ ดังนั้น การสร้างเครดิตหรือความน่าเชื่อถือให้กับตัวเองจึงเป็นเรื่องสำคัญ และสิ่งที่ยืนยันความน่าเชื่อถือของเราได้คือ ผลการดำเนินงานของกิจการที่ผ่านมา รวมถึงสถานะทางการเงิน เช่นงบการเงินต่าง ๆ ประมาณการกำไรที่คาดว่าจะได้รับ สินค้าหรือบริการที่จะผลิต ต้องสอดคล้องกับข้อมูลความต้องการของลูกค้า และที่สำคัญ สินค้าควรมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเอง ไม่เหมือนใคร การจัดจำหน่ายสินค้า ผู้เริ่มต้นธุรกิจควรดูความเหมาะสมของตลาดว่า จะจัดจำหน่ายในลักษณะใด เช่น ขายให้กับผู้บริโภคโดยตรง ผ่านพ่อค้าคนกลาง มีผู้แทนจำหน่าย หรือหลายวิธีรวมกัน เป็นต้น

    การจัดการทางการเงิน
    คือ การวางแผนการใช้จ่ายเงิน ให้เงินหมุนเวียนไหลคล่องตลอด สิ่งที่ช่วยให้รู้ฐานะการเงินของเรา คือ การทำบัญชี งบการเงิน ไม่ว่าจะเป็น งบดุล งบกำไรขาดทุน ประมาณการรายรับรายจ่าย เป็นต้น นอกจากนี้ ผู้เริ่มต้นธุรกิจยังต้องแบ่งส่วนเงินทุนหมุนเวียนไว้ เพื่อนำมาเป็นค่าใช้จ่ายภายในกิจการ เช่น เงินเดือนพนักงาน เงินจัดซื้อวัตถุดิบ ค่าใช้จ่ายอื่นๆ เงินเหล่านี้ต้องควบคุมให้พอใช้ไม่ขาดมือ เพราะถ้าผู้ประกอบการสะดุดกับภาวะการเงิน กิจการอาจหยุดชะงักลงได้ พนักงาน เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้กิจการประสบความสำเร็จหรือไม่ ถ้านายจ้างสามารถดูแลได้อย่างทั่วถึงและเป็นธรรม พนักงานก็จะมีขวัญ และกำลังใจที่ดีในการทำงาน ผลที่ตามมา กิจการจะเจริญรุดหน้า

    การจัดการข้อมูลในการดำเนินธุรกิจสำหรับธุรกิจเริ่มต้น (Start-up Business)

    Posted on by
    โลกธุรกิจยุคปัจจุบัน มีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง และมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ดังนั้น การจัดการข้อมูลข่าวสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ทันต่อเหตุการณ์ นับว่าเป็นปัจจัยสำคัญต่อการตัดสินใจของผู้บริหารในทุกระดับขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง องค์กรธุรกิจที่เพิ่งจะเริ่มต้น(Start-up Business) ก้าวเข้าสู่แวดวงธุรกิจใหม่ๆ ก็ยิ่งมีความจำเป็นที่จะต้องมีความรู้ และมีความเข้าใจเป็นอย่างดีต่อระบบสารสนเทศ (Information System) ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพราะระบบสารสนเทศนั้น มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อความสำเร็จของการบริหารธุรกิจทั้งในระยะสั้นและระยะยาว อีกทั้งยังเป็นปัจจัยสำคัญ(Critical Factor)ต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร ในการขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กรให้ดำเนินรุดหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคงและโดยต่อเนื่อง

    ข้อมูล…สารสนเทศ : นิยามศัพท์และความหมายที่แตกต่าง

    ก่อนอื่น เราคงจะต้องมาทำความเข้าใจกับนิยามศัพท์ และความหมายของคำว่า “สารสนเทศ”(Information) และอีกคำหนึ่งที่มักจะเข้าใจสับสนกันอยู่บ่อยๆก็คือคำว่า “ข้อมูล”(Data) ซึ่งคำว่า “ข้อมูล” ที่เรา-ท่านทั้งหลายใช้กันอยู่เป็นประจำวันนั้น ในความหมายที่แท้จริงก็คือ สิ่งที่มนุษย์เก็บรวบรวมไว้ก่อนที่จะมีการนำไปประมวลผล(Computing Process) ต่อเมื่อมีการประมวลผลของข้อมูลชุดนั้นแล้ว จึงเกิดเป็นข้อมูลสารสนเทศชุดใหม่ ที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์(ในแง่ของผู้บริหารก็เพื่อที่จะนำไปใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง) ดังนั้น ความแตกต่างของข้อมูลและสารสนเทศ จึงสามารถแยกพิจารณาได้ ดังนี้

    ข้อมูล(Data) คือ ข้อเท็จจริงหรือสาระต่างๆที่เกี่ยวข้องกับงานที่ปฎิบัติ อาจเป็นตัวเลขหรือข้อความที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงาน หรือที่ได้จากหน่วยงานอื่นๆ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ยังไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจได้ทันที จะนำไปใช้ได้ก็ต่อเมื่อได้ผ่านกระบวนการประมวลผลเป็นที่เรียบร้อยแล้วเท่านั้น

    สารสนเทศ(Information) คือ ข้อมูลที่ได้ผ่านการประมวลผลแล้ว โดยอาจใช้วิธีการง่ายๆ เช่น หาค่าเฉลี่ย หรือใช้เทคนิคขั้นสูง เช่น การใช้วิธีวิจัยดำเนินการ(Operation Research Method : ORM) เป็นต้น เพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพข้อมูลทั่วไปที่ยังเป็นข้อมูลดิบ ให้อยู่ในรูปแบบที่มีความสัมพันธ์ หรือมีความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกัน เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจ หรือตอบโจทย์ต่างๆได้ ซึ่งการประมวลผลนั้นอาจจะใช้คนหรือใช้เครื่องมือทางอิเล็กทรอนิกส์ เช่น Computersและอุปกรณ์สนับสนุนต่างๆ(Machines)ในการจัดการข้อมูลให้เป็นระบบ ซึ่งก็จะเรียกว่า“เทคโนโลยีสารสนเทศ”(Information Tecnology : IT) ซึ่งในความหมายของ IT นี้ก็คือ เทคโนโลยีที่ประกอบขึ้นด้วยระบบการจัดเก็บ ระบบการประมวลผลข้อมูล ระบบสื่อสารโทรคมนาคม และอุปกรณ์สนับสนุนการปฎิบัติงานด้านสารสนเทศ ที่มีการวางแผน การจัดการและใช้งานร่วมกันอย่างเป็นระบบ

    ดังนั้น สารสนเทศ(Information) จึงไม่ได้จำกัดอยู่แต่เฉพาะเป็นเพียงตัวเลขหรือข้อความเท่านั้น หากทว่ายังหมายรวมถึงข้อมูลที่ไม่ใช่ตัวเลข เช่น เอกสาร เสียง หรือรูปภาพต่างๆที่มีการจัดเนื้อเรื่องให้อยู่ในรูปที่มีความหมาย มากกว่าเป็นเพียงข้อมูลทั่วไป หรือข้อมูลดิบเท่านั้น

    ระบบสารสนเทศทางธุรกิจ…ปัจจัยพื้นฐานที่องค์กรต้องมี

    ระบบสารสนเทศทางธุรกิจ(Business Information System : BIS) เป็นระบบที่ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อสนับสนุนให้การดำเนินงานทางธุรกิจเป็นไปอย่างมีระบบ แบบแผน โดยถูกออกแบบและพัฒนาให้ปฎิบัติงานตามหน้าที่ทางธุรกิจ ตลอดจนช่วยส่งเสริมให้ทั่วทั้งองค์กรธุรกิจสามารถประสานงาน และใช้ข้อมูลร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งในระดับปฎิบัติงานและระดับบริหาร โดยสามารถจำแนกระบบสารสนเทศตามหน้าที่ทางธุรกิจได้ ดังนี้

    1) ระบบสารสนเทศด้านการบัญชี(Accounting Information System) เป็นระบบสารสนเทศที่ใช้ช่วยงานทางด้านการบัญชี ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะเป็นการเก็บข้อมูลทางบัญชีเพื่อการจัดทำงบการเงินของบริษัท

    2) ระบบสารสนเทศด้านการเงิน(Financial Information System) เป็นระบบสารสนเทศที่ใช้ช่วยงานด้านการเงิน หรือระบบการคำนวณรายรับ-รายจ่ายของกิจการที่เป็นเงินสด เพื่อจัดทำงบกระแสเงินสด และการวิเคราะห์การมีเงินสดสำรองในการดำเนินการ เป็นต้น

    3) ระบบสารสนเทศด้านการตลาด(Marketing Information System) เป็นระบบสารสนเทศที่ใช้ช่วยงานด้านการตลาด เช่น ระบบการขาย ณ จุดขาย(Point of Sales : POS) ที่ใช้ในการเก็บข้อมูลการซื้อ-ขายสินค้าของห้างสรรพสินค้าต่างๆ หรือระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ที่ใช้ในการซื้อ-ขายสินค้าผ่านทางระบบอินเทอร์เน็ต เป็นต้น

    4) ระบบสารสนเทศด้านการผลิตและการดำเนินงาน(Production and operations  Information System) เป็นระบบที่ใช้ช่วยงานด้านการผลิต เช่น ระบบการจัดการทรัพยากรการผลิต หรือระบบ Management Resources Planning(MRP) ที่ใช้ในการคำนวณการใช้วัตถุดิบทางการผลิต และการจัดตารางการผลิต หรือระบบการสั่งซื้อวัตถุดิบทางระบบออนไลน์(On-line System) เป็นต้น

    5) ระบบสารสนเทศด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Information System) เป็นระบบสารสนเทศที่ใช้ช่วยงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เช่น ระบบการจัดเก็บข้อมูลพนักงานในฐานข้อมูล(Database) หรือระบบการรับสมัครงานทางระบบอินเทอร์เน็ต เป็นต้น

    การนำระบบสารสนเทศมาใช้ในองค์กรธุรกิจ ย่อมก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นภายในองค์กรอย่างมากมายหลายด้าน ดังจะกล่าวถึงต่อไปนี้

    1. ทำให้ผู้บริหารมีสารสนเทศ(Information)ที่ดีมีประสิทธิภาพมาช่วยในการตัดสินใจการบริหารจัดการ และการควบคุมดูแลกิจการที่ดียิ่งขึ้น
    2. ทำให้ผู้บริหารสามารถจัดการงานได้อย่างมีเทคนิคประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ด้วยการเสริมทางด้านการติดต่อสื่อสารโทรคมนาคมที่สะดวกรวดเร็วเข้าไว้ด้วยกัน
    3. เนื่องจากทรัพยากรสารสนเทศมีความสำคัญมาก จึงจัดให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เช่นเดียวกับทรัพยากรด้านอื่นๆ ดังนั้น การจัดสรรงบประมาณเพื่อการจัดหามาซึ่งทรัพยากรสารสนเทศ ถือเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่นับว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง
    4. ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงโครงสร้าง วัฒนธรรม และอิทธิพลทางการเมืองภายในหน่วยงานสารสนเทศ หรือหน่วยงานที่มีส่วนในการเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลของกิจการ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

    องค์ประกอบ…บทบาทการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กร

    เทคโนโลยีสารสนเทศในโลกธุรกิจปัจจุบัน มีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ส่วน ดังนี้
    1) ระบบประมวลผล ด้วยความสลับซับซ้อนในการปฎิบัติงาน และความต้องการข้อมูลสารสนเทศที่มีความหลากหลายในปัจจุบัน จึงส่งผลให้การประมวลผลด้วยคน ไม่สะดวก มีความล่าช้า และเกิดข้อผิดพลาดได้ง่าย และบ่อยๆ ดังนั้น องค์กรธุรกิจในปัจจุบัน จึงต้องทำการจัดเก็บ และประมวลผลข้อมูลด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ โดยใช้ Computers และอุปกรณ์สนับสนุน(Machines) ในการจัดการข้อมูลเพื่อให้การทำงานมีความถูกต้อง แม่นยำ และมีความรวดเร็วมากยิ่งขึ้น

    2)  ระบบสื่อสารโทรคมนาคม โดยเหตุที่การสื่อสารข้อมูลเป็นเรื่องที่มีสำคัญต่อการจัดการและประมวลผลข้อมูล ตลอดจนการใช้สารสนเทศในการตัดสินใจของผู้บริหาร ดังนั้น ระบบสารสนเทศที่ดีจึงต้องประยุกต์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ ในการสื่อสารข้อมูลระหว่างระบบคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และผู้ใช้ที่อยู่ห่างไกลกันให้สามารถติดต่อสื่อสารกันได้ อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

    3)  ระบบการจัดการข้อมูล ตามปกติแล้วบุคคลที่ให้ความสนใจกับเทคโนโลยี จะอธิบายความหมายของเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยให้ความสำคัญกับส่วนประกอบ 2 ส่วนแรกที่กล่าวมา แต่ผู้ที่สนใจด้านการจัดการข้อมูล (Data and Information Management) จะให้ความสำคัญกับส่วนประกอบที่ 3 นี้มากกว่า เพราะมีความเป็นศิลปะในการจัดรูปแบบ และการใช้งานเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างมีประสิทธิภาพ

    สำหรับผู้ที่มีบทบาทในการใช้ระบบงานสารสนเทศภายในองค์กรนั้น มีอยู่ด้วยกัน 3 ระดับ ดังจะกล่าวถึงต่อไปนี้
    1) ผู้บริหารระดับสูง(Executive หรือ Top Management ) ซึ่งเป็นผู้ที่มีอำนาจใน การกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ ทิศทางนโยบาย และแผนงานระยะยาวขององค์กร ผู้บริหารระดับสูง ได้แก่ คณะผู้บริหารระดับสูง เช่น คณะกรรมการบริษัท ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารสายงานต่างๆ ซึ่งระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจสำหรับผู้บริหารระดับสูง จะเป็นการตัดสินใจในเชิงกลยุทธ์(Strategic Information System) อันเป็นระบบสารสนเทศที่เน้นการตัดสินใจแบบที่ไม่มีรูปแบบ(Unstructured) และแบบกึ่งมีรูปแบบ(Semi-structured) ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นการตัดสินใจในการใช้ระบบสารสนเทศเพื่อการวิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ ในการกำหนดทิศทางและนโยบายในการดำเนินธุรกิจ ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต รวมถึงการวางแผนงานเพื่อขยายกิจการ เป็นต้น

    2) ผู้บริหารระดับกลาง(Middle Management) เป็นผู้มีบทบาทในการควบคุม  และ ประสานงานระหว่างหัวหน้างานในระดับปฎิบัติการ กับผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้การประสานงานภายในองค์กรมีความราบรื่น ทำให้หัวหน้างานและพนักงานระดับปฎิบัติการ สามารถปฎิบัติงานตามนโยบายที่รับมาจากผู้บริหารระดับสูงมีความถูกต้อง สมบูรณ์ ซึ่งระบบสารสนเทศสำหรับผู้บริหารในระดับนี้ จะเป็นการตัดสินใจในเชิงยุทธวิธี(Tactical Information System) คือระบบสารสนเทศที่เน้นการตัดสินใจแบบที่มีรูปแบบ(Structured) เช่น การใช้ระบบสารสนเทศวิเคราะห์การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การคัดเลือกผลิตภัณฑ์ การออกแบบผลิตภัณฑ์ และการทดสอบตลาด เป็นต้น ซึ่งก็จะเกี่ยวข้องกับการนำผลสรุปของข้อมูล ที่เกิดจากการปฎิบัติงานของพนักงานระดับปฎิบัติการมาวิเคราะห์ปัญหา และหาแนวทางแก้ไข รวมทั้งปรับปรุงการดำเนินงานเพื่อให้ได้ผลงานตรงตามเป้าหมาย และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

    3) ผู้บริหารระดับล่าง(Bottom Management) มีบทบาทหน้าที่ในการดูแลปฎิบัติงาน แบบวันต่อวัน บุคคลในกลุ่มนี้ ได้แก่ หัวหน้างาน หัวหน้าหน่วยงาน และหัวหน้าแผนก โดยผู้บริหารระดับล่างนี้จะปฎิบัติงานเกี่ยวข้องกับพนักงาน และลูกค้าอย่างใกล้ชิด ดังนั้น ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจจึงเป็นระบบปฎิบัติการณ์(Operational Information System) คือระบบสารสนเทศที่เน้นการตัดสินใจแบบมีรูปแบบ เช่น การใช้ระบบสารสนเทศในการเก็บข้อมูลทางการตลาดว่า สินค้าใดมียอดขายดีที่สุด สินค้าใดมียอดขายน้อยที่สุด เพื่อจะได้ทำการปรับปรุงแก้ไข โดยอาจมีการตัดสินใจปรับกลยุทธ์การตลาดหรือการตัดสินใจยกเลิกการผลิต เป็นต้น

    ที่มา : ปรับปรุงจาก”Concept of Supply Chain(Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols,Jr.)”และ”สารสนเทศเพื่อการจัดการ(กิติมา เพชรทรัพย์)”
    สำหรับการพิจารณาความสัมพันธ์ของลักษณะระบบสารสนเทศกับการตัดสินใจของผู้บริหารในระดับต่างๆตามที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นนั้น สามารถสรุปได้ดังตางรางที่แสดงต่อไปนี้

    ตารางแสดงความสัมพันธ์ของลักษณะสารสนเทศกับระดับของการตัดสินใจ
    ลักษณะสารสนเทศ ระดับการตัดสินใจ
    ระดับล่าง ระดับกลาง ระดับบน
    ระยะเวลา สั้น ปานกลาง ยาว
    ที่มา ภายใน ภายในและภายนอก ภายนอก
    เนื่อหา ละอียด ส่วนใหญ่เป็นแบบสรุป สรุป
    ระดับความแน่นนอน แน่นอน ไม่แน่นอนบ้าง แน่นอนบ้าง ไม่แน่นอน
    ระดับความเสี่ยง ต่ำ ปานกลาง สูง
    ความสามารถในการตัดสินใจ ใช้น้อยมาก ใช้บ้าง ใช้มาก
    การพึ่งพาระบบสารสนเทศ สูง ปานกลาง ต่ำถึงปานกลาง
    การพึ่งพาสารสนเทศภายใน สูงมาก สูง ปานกลาง
    การพึ่งพาสารสนเทศภายนอก ต่ำ ปานกลาง สูงมาก
    ความต้องการสารสนเทศออนไลน์สายตรง สูงมาก สูง ปานกลาง
    การใช้สารสนเทศที่ผ่านมา สูง ปานกลาง ต่ำ
    การใช้การวิเคราะห์สารสนเทศแบบ “What-if” (อะไร – ถ้า) ต่ำ สูง สูงมาก
    ที่มา : ปรับปรุงจาก”ระบบสารสนเทศในองค์กร(วิไลพร ลิ่วเกษมศานต์)”
    Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols,Jr ได้ให้คำนิยามและแนวคิดการบริหารแบบห่วงโซ่อุปทาน(Supply Chain Management : SCM)ไว้ดังนี้ “Supply Chain Management is the integration and Management of supply chain organizations and activities through cooperative organizational relationships,effective business prscesses,and high levels of information shairing to create high-performing value systems that provide members organizations a sustainable competitive advantage.”

    คำนิยามนี้ อาจแปลความหมายได้ว่า การบริหารห่วงโซ่อุปทาน(Supply Chain Management) เป็นการจัดการกระบวนการต่างๆที่เกี่ยวข้องกับอุปทานของสินค้าและบริการ โดยมีเป้าหมายในการที่จะสร้างคุณค่า(Value Chain) และสามารถสนองตอบต่อความต้องการของตลาด การผลิต การกระจายและการส่งมอบสินค้าและบริการ รวมตลอดถึงการสื่อสารข้อมูลสารสนเทศ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะลดต้นทุนรวมของธุรกิจ และเพิ่มศักยภาพของการแข่งขัน อันจะนำมาซึ่งความสามารถในเชิงการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่ง  ทั้งนี้ จะเห็นได้ว่าการจัดการเกี่ยวกับ Supply Chain จึงเป็นการจัดลำดับของกระบวนการทั้งหมด ที่มีต่อการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า โดยเริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการจัดซื้อ(Procurement) การผลิต(Manufacturing) การจัดเก็บ(Storage) เทคโนโลยีสารสนเทศ(Information Technology) การจัดจำหน่าย(Distribution) และการขนส่ง(Logistic) ซึ่งกระบวนการทั้งหมดนี้จะจัดระบบให้มีการประสานกันอย่างคล่องตัว และไม่ได้ครอบคลุมเฉพาะหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรเท่านั้น หากทว่ายังมีการสร้างความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับองค์กรอื่นๆอย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วย เช่น ผู้จัดหาวัตถุดิบ/สินค้า(Suppliers) บริษัทผู้ผลิต(Manufacturers) บริษัทผู้จัดจำหน่าย(Distributors) รวมตลอดถึงลูกค้าของบริษัท และลูกค้าของลูกค้าด้วย

    ที่มา : กิติมา เพชรทรัพย์ . สารสนเทศเพื่อการจัดการ
    การสร้างคุณค่า(Value Chain) ให้เป็นผลลัพธ์สุดท้ายที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้ลูกค้าได้นั้น จำเป็นต้องมีขั้นตอนดำเนินงานภายใต้การบริหารจัดการแบบห่วงโซ่อุปทาน(Supply Chain Management) ที่ผสมผสานกลมกลืนกันตั้งแต่กระบวนการจัดซื้อ/จัดหา ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้จัดซื้อ/จัดหาวัตถุดิบ(Suppliers) การผลิตสินค้าและบริการ(Manufacturing) การกระจายสินค้าหรือการจัดจำหน่าย(Distribution) การตลาดและการขาย(Marketing) ซึ่งกระบวนการเหล่านี้จะต้องสะท้อนให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าที่มีความเชื่อมโยงกัน มีความต่อเนื่องกันเป็นทอดๆ เหมือนห่วงโซ่ของกิจกรรมด้านต่างๆ ที่มีความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น           เพื่อสร้างผลลัพธ์อันเป็นผลประโยชน์สุดท้ายในผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ เพื่อนำส่งต่อไปยังลูกค้าของบริษัทของเรา หรือลูกค้าของลูกค้าอีกทอดหนึ่

    บทสรุป

    การจัดการข้อมูลในการดำเนินธุรกิจนั้น เป็นหัวใจของทุกองค์กรธุรกิจ เพราะการจัดการข้อมูล ภายใต้การบริหารจัดการระบบสารสนเทศทางธุรกิจอย่างเป็นระบบ และมีประสิทธิภาพสูงเท่านั้น จึงจะสามารถนำพาองค์กรให้จำเริญรุดหน้าไปได้อย่างมั่นคงโดยไม่หยุดยั้ง ผู้บริหารธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้นทำธุรกิจ(Start-up Business) จึงต้องสร้างระบบการบริหารงานที่มีปัจจัยพื้นฐานขององค์กร ที่มีความแข็งแกร่งด้าน การวางแผน การจัดการ และการควบคุมการดำเนินงานด้านต่างๆ ทั้งทางด้านการเงิน การบัญชี การผลิต การตลาด/การขาย การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบแบบบูรณาการ ภายใต้การบริหารกิจการแบบห่วงโซ่อุปทาน(Supply Chain Management) ที่มีความเชื่อมโยงกันเป็นทอดๆของกิจกรรมด้านต่างๆ อันจักนำไปสู่การสร้างคุณค่า(Value Chain)ในผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ที่สามารถสนองตอบทุก
    ความต้องการของลูกค้าให้ได้รับความพึงพอใจสูงสุด
    ที่มา : ศูนย์วิจัยกสิกรไทย

    การวิเคราะห์อุตสาหกรรม

    Posted on by

    .

    การศึกษาสภาวะและแนวโน้มของตัวแปรระดับอุตสาหกรรมจะทำให้เราเข้าใจลักษณะและความเป็นไปของอุตสาหกรรมที่ธุรกิจของเราสังกัดอยู่ ซึ่งเปรียบเสมือนการวิเคราะห์อุตสาหกรรม ก่อนที่จะนำเสนอว่าเราวิเคราะห์อุตสาหกรรมกันอย่างไร ผู้ประกอบการต้องไม่ลืมผลลัพธ์ที่เราต้องการก็คือ สภาพและแนวโน้มของตัวแปรทางอุตสาหกรรมต่าง ๆ เหล่านี้ มีผลต่อ “โอกาส” และ“อุปสรรค” ที่ธุรกิจเผชิญอยู่อย่างไร

    เราควรเริ่มต้นวิเคราะห์อุตสาหกรรม ด้วยการลองพยายามตอบคำถามในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

    1. ปัจจัยที่สำคัญด้านเศรษฐกิจที่มีต่ออุตสาหกรรมประกอบไปด้วยอะไรบ้าง

    2. อุตสาหกรรมอยู่ในช่วงใดของวงจรชีวิตอุตสาหกรรม

    3. ปัจจัยอะไรบ้างที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม และผลกระทบของปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้มีอะไรบ้าง

    4. ปัจจัยการแข่งขันในอุตสาหกรรมประกอบด้วยอะไรบ้าง และปัจจัยเหล่านั้นมีความเข้มแข็งมากน้อย เพียงใด

    5. สถานภาพการแข่งขันขององค์กรธุรกิจต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม เป็นอย่างไร

    6. การประเมินโอกาสและข้อจำกัดของอุตสาหกรรมและสภาวะการแข่งขันที่มีต่อองค์กรธุรกิจ เป็นอย่างไร

    7. การวิเคราะห์คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม เป็นอย่างไร.

    8. การกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จในการแข่งขันของอุตสาหกรรม เป็นอย่างไร

    9. ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม เป็นอย่างไร

    ที่มา : พักตร์ผจง วัฒนสินธุ์ และ พสุ เดชะรินทร์ (2542, หน้า 114)

    การตอบคำถามเหล่านี้สามารถใช้หลาย ๆ วิธีการผสมผสานกัน วิธีหนึ่งที่นิยมใช้กันมากก็คือ การใช้แบบจำลอง         5 ปัจจัย (Five forces model) ของ Michael E. Porter (1985, 1998) ซึ่งอธิบายได้ดังรูปที่ 1 ต่อไปนี้

    รูปที่ 1 การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมด้วย Porter’s five forces model

    ที่มา : พัฒนาจากงานของ Porter (1985, 1998), หน้า 33.

    แบบจำลอง 5 ปัจจัยนี้สามารถใช้อธิบายความน่าสนใจของอุตสาหกรรม โดยจะบอกถึงระดับการแข่งขัน ซึ่งเกิดจากแรงผลักดันของ 5 ปัจจัย ได้แก่

    1) แรงจากการแข่งขันของคู่แข่งขันที่มีอยู่ในปัจจุบันในอุตสาหกรรม

    พิจารณาจากจำนวนคู่แข่งขัน การพัฒนาเทคโนโลยีของคู่แข่งขันและอัตราการเติบโตของตลาด ถ้าอุตสาหกรรมยังเติบโตสูงการแข่งขันก็จะไม่รุนแรง นอกจากนี้อุตสาหกรรมที่มีการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรมากจะมีต้นทุนคงที่สูง ซึ่งจำเป็นต้องผลิตสินค้าจำนวนมากเพื่อให้มีต้นทุนคงที่ต่อหน่วยต่ำลง ลักษณะเช่นนี้จะทำให้มีอุปทานของสินค้าออกมามากและเกิดการแข่งขันที่รุนแรงตามมาได้

    2) แรงจากการคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่

    ถ้าคู่แข่งขันเข้ามาสู่อุตสาหกรรมได้ง่าย การแข่งขันในอุตสาหกรรมก็จะรุนแรง เป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจในอนาคต การลดแรงคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่สามารถทำได้ถ้าอุตสาหกรรมนั้นมีสิ่งกีดกันดังต่อไปนี้

    ?            การประหยัดต้นทุนต่อหน่วยเมื่อผลิตปริมาณมาก

    ?            การสร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์

    ?            การใช้เงินลงทุนมากในการเข้าสู่ธุรกิจ

    ?            การใช้เวลาในการสร้างช่องทางการจัดจำหน่าย

    ?            การเสียเปรียบเรื่องต้นทุน เนื่องจากผู้ผลิตเดิมมีความชำนาญในการผลิต รู้ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุดิบมากกว่า มีทำเลที่ตั้งที่ดีกว่า และได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล เป็นต้น

    3) แรงจากอำนาจต่อรองของลูกค้า

    ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากในอุตสาหกรรม ภาวะการแข่งขันจะรุนแรง เพราะอำนาจการต่อรองที่มากนี้ทำให้ลูกค้าสามารถต่อรองราคา และสามารถเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ การตรวจสอบปัจจัยที่จะทำให้ผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองมากอาจพิจารณาได้จาก

    ?            การที่ลูกค้าซื้อสินค้าในปริมาณมาก

    ?            กลุ่มลูกค้ามีการรวมตัวกันเพื่อสร้างอำนาจต่อรอง

    ?            ผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายของผู้ขายแต่ละรายไม่มีความแตกต่าง

    ?            ลูกค้ามีข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนของผู้ขายแต่ละราย

    4) แรงจากการคุกคามของสินค้าทดแทน

    ถ้าผลิตภัณฑ์ของเรานอกจากจะต้องแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกันจากคู่แข่งขันแล้ว ยังมีสินค้าทดแทนที่เข้ามาแข่งขันด้วย การแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น โดยเฉพาะถ้าราคาสินค้าทดแทนถูกกว่าสินค้าของเรา ปัจจัยที่จะช่วยลดการคุกคามจากสินค้าทดแทน คือต้องพยายามสร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์รักษาคุณภาพ เพิ่มคุณค่าในตัวสินค้าและสร้างภาพพจน์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง

    5) แรงจากอำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์

    ซัพพลายเออร์ในที่นี้หมายถึง ผู้ขายวัตถุดิบหรือผู้แทนจำหน่ายในช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าของเราก็ได้ ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองมาก เช่นขึ้นราคาวัตถุดิบหรือกำหนดเงื่อนไขการจำหน่ายสินค้า ลักษณะเช่นนี้ผู้ขายสินค้าจะต้องแข่งขันกันมาก ประยงค์ มีใจซื่อ (2542, หน้า 37) ได้สรุปสถานการณ์ที่ทำให้เกิดอำนาจต่อรองสำหรับ  ซัพพลายเออร์มีหลายประการเช่น

    ?                        มีซัพพลายเออร์น้อยราย

    ?                        หาสินค้าทดแทนได้ยากหรือไม่มีสิ่งทดแทน

    ?                        ความสำคัญของสินค้าหรือบริการของซัพพลายเออร์ที่มีต่อผู้ซื้อ

    ?                        ซัพพลายเออร์สร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์สูง

    ?                        การเปลี่ยนซัพพลายเออร์ก่อให้เกิดต้นทุนสูง

    การวิเคราะห์โดยใช้แบบจำลอง 5 ปัจจัยของ Porter ตามที่กล่าวถึงข้างต้นนั้น ผู้ประกอบการจำเป็นต้องทราบข้อมูลสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม ซึ่งมีเนื้อหาค่อนข้างมากและกว้างขวาง วิธีการหนึ่งคือ อาจทำ Checklist ข้อมูลที่ควรทราบเกี่ยวกับการวิเคราะห์อุตสาหกรรม ซึ่งแสดงไว้ดัง ต่อไปนี้

    ข้อมูลอุตสาหกรรมที่ควรทราบ

    ?            ขนาดของตลาด (Market size)

    ?            อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม

    ?            วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม

    ?            จำนวนธุรกิจในอุตสาหกรรม

    ?            ขอบเขต รูปแบบการแข่งขันในอุตสาหกรรม

    ?            ความยากง่ายในการทำธุรกิจต่อเนื่อง

    ?            ความยากง่ายในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม

    ?            ขนาดของอุตสาหกรรมที่ประหยัด

    ?            ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีในอุตสาหกรรม

    ?            กำลังการผลิตรวมในอุตสาหกรรมและอัตราการใช้งาน

    ?            อัตรากำไรของอุตสาหกรรม

    ?            ประสบการณ์และการเรียนรู้ในอุตสาหกรรม

    ?            ชนิด และขนาดลูกค้าในอุตสาหกรรม

    ?            ลักษณะของสินค้าและบริการในอุตสาหกรรม

    ข้อมูลคู่แข่งที่ควรทราบ

    ?            มีใครอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราบ้าง

    ?            ใครมียอดขาย และส่วนแบ่งการตลาดเป็นอย่างไร

    ?            ใครมีฐานะการเงินและกำไรดีกว่ากัน

    ?            ใครมีกลยุทธ์ทางด้านการตลาดเหนือกว่ากัน

    ?            ใครมีการขยายตัวธุรกิจต่อเนื่องทั้งในแนวดิ่งและแนวนอน

    ?            ใครมีต้นทุนต่ำกว่ากัน

    ?            โครงสร้างขององค์กรและวัฒนธรรมของคู่แข่งขันเป็นอย่างไร

    ?            ใครคือผู้บริหารและผู้ถือหุ้นใหญ่ของคู่แข่งขัน

    ?            ใครมีบุคลากรที่มีคุณภาพ

    ?            ใครมีเทคโนโลยีดีกว่ากัน

    ที่มา : อัจฉรา จันทร์ฉาย (2545, หน้า 15)

    ข้อมูลสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม จะถูกนำไปใช้ในการวิเคราะห์ในแบบจำลอง 5 ปัจจัยของ Porter ผลที่ได้นี้จะมีประโยชน์หลายประการ เช่น ทำให้ทราบข้อได้เปรียบเสียเปรียบด้านการแข่งขันของเราเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม ข้อได้เปรียบนี้เราสามารถใช้ระบุเป็นโอกาสของธุรกิจ ส่วนข้อเสียเปรียบควรจะถูกบันทึกไว้เป็นอุปสรรคของธุรกิจในการแข่งขัน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันในอุตสาหกรรมต่อไป

    ที่มา: สสว

    SMEs คืออะไร?

    Posted on by
    SMEs เป็นที่กล่าวถึงอย่างมากในปัจจุบัน เรามาทำความรู้จักกับ SMEs กัน

    SMEs คืออะไร?
    SMEs ย่อมาจาก Small and Medium Enterprises หมายถึง วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม สำหรับความหมายของวิสาหกิจ ครอบคลุมกิจการ 3 กลุ่มใหญ่ ได้แก่

    • กิจการการผลิต (Product Sector) ครอบคลุมการผลิตในภาคเกษตรกรรม (Agricultural Processing) ภาคอุตสาหกรรม (Manufacturing) และเหมืองแร่(Mining)
    • กิจการการค้า (Trading Sector) ครอบคลุมการค้าส่ง (Wholesale) และการค้าปลีก (Retail)
    • กิจการบริการ (Service Sector)

    ลักษณะขนาดของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม กำหนดจากมูลค่าชั้นสูงของสินทรัพย์ถาวร สำหรับกิจการแต่ละประเภท ดังนี้

    • กิจการการผลิต
      • ขนาดกลาง ไม่เกิน 200 ล้านบาท
      • ขนาดย่อม ไม่เกิน 50 ล้านบาท
    • กิจการบริการ
      • ขนาดกลาง ไม่เกิน 200 ล้านบาท
      • ขนาดย่อม ไม่เกิน 50 ล้านบาท
    • กิจการการค้า
      • ค้าส่ง
        • ขนาดกลาง ไม่เกิน 100 ล้านบาท
        • ขนาดย่อม ไม่เกิน 50 ล้านบาท
      • ค้าปลีก
        • ขนาดกลาง ไม่เกิน 60 ล้านบาท
        • ขนาดย่อม ไม่เกิน 30 ล้านบาท

    ส่วนลักษณะขนาดของวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อม กำหนดจากจำนวนการจ้างงาน สำหรับกิจการ แต่ละประเภท ดังนี้
    ขนาด กลาง ขนาดย่อม

    • กิจการการผลิต  ไม่เกิน 200 คน ไม่เกิน 50 คน
    • กิจการบริการ    ไม่เกิน 200 คน ไม่เกิน 50 คน
    • กิจการการค้า
      • ค้าส่ง             ไม่เกิน 50 คน ไม่เกิน 25 คน
      • ค้าปลีก           ไม่เกิน 30 คน ไม่เกิน 15 คน