สร้างแบรนด์ด้วย Strategic Star
by BrandAge Magazine

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้ บรรดาบริษัทต่างมองเห็นประโยชน์ของการสร้างแบรนด์องค์กร (Corporate Brand) กันมากขึ้น อย่างเช่น บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Disney และ Microsoft ก็ยังหันมาใช้วิธีโปรโมทภาพลักษณ์รวมที่แสดงความโดดเด่นซึ่งครอบคลุมทุกผลิตภัณฑ์ของบริษัท แทนการใช้เงินด้านการตลาดไปกับการสร้างแบรนด์ให้กับสินค้าแต่ละตัว

การสร้างแบรนด์องค์กรที่เข้มแข็งนั้น บริษัทต้องมีความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน 3 อย่าง ซึ่งเรียกว่า Strategic StarsŽ ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ ผู้เขียนกล่าวว่า การทำให้ดาวทั้งสามเป็นไปในแนวทางเดียวกันได้นั้น ต้องอาศัยทักษะการจัดการและความตั้งใจที่มุ่งมั่น เพราะแต่ละองค์ประกอบก็ถูกผลักดันด้วยกลุ่มคนที่ต่างกัน ได้แก่ ฝ่ายบริหาร พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัท ตามลำดับ ในการสร้างแบรนด์องค์กรให้ประสพผลสำเร็จ ผู้บริหารต้องระบุให้ได้ว่า Strategic Stars ของบริษัทกำลังอยู่ตำแหน่งไหน

ผู้เขียนได้เสนอชุดของคำถามที่ใช้ในการวินิจฉัย ซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อแสดงให้เห็นความไม่สอดคล้องกันระหว่าง วิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ขององค์กร ชุดคำถามแรก เป็นการมองหาช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม เช่น เมื่อฝ่ายจัดการสร้างวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่เกินกว่าที่องค์กรจะนำไปปฏิบัติได้ ชุดคำถามที่สอง แสดงช่องว่างระหว่างวัฒนธรรมและภาพลักษณ์ เช่น เผยช่องว่างที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทัศนคติของพนักงานและความเป็นไปของโลกภายนอก และชุดคำถามสุดท้ายเป็นการแสดงช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และภาพลักษณ์ เช่น ฝ่ายจัดการนำพาบริษัทไปในทิศทางที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทสนับสนุนหรือไม่

ผู้เขียนทั้งสองได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับประโยชน์ต่างๆ ของยี่ห้อองค์กร เช่น การลดต้นทุนทางการตลาด การสร้างความรู้สึกเป็นชุมชนเดียวกันของลูกค้า นอกจากนี้ พวกเขายังชี้ให้เห็นกรณีที่ยี่ห้อองค์กรไม่เหมาะสมที่จะนำมาใช้ด้วย เช่น ถ้าภารกิจของบริษัทคือการสร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นมาเพื่อขาย ถ้าบริษัทเพิ่งผ่านการทำ M&A หรือถ้าคุณกำลังคิดว่าจะมีผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจเกิดขึ้นจากธุรกิจที่มีความเสี่ยง เมื่อพร็อกเตอร์แอนด์แกมเบิ้ล หรือ P&Gžs (PROCTER & GAMBLE) ให้การสนับสนุนกองทุนเกี่ยวกับโรคเบาหวาน (Juvenile Diabetes Foundation) ในนิวยอร์กเมื่อปีที่แล้ว บริษัทได้แจกจ่ายโบรชัวร์ที่เน้นให้เห็นถึงความมีน้ำใจของตัวเอง อย่างไรก็ตาม โบรชัวร์นี้มีความแตกต่างกับที่เคยทำแจกในปีก่อนๆ เพราะบนแผ่นปกของโบรชัวร์นั้น 20 สินค้าชั้นนำของ P&G ถูกรวมเข้าไว้ด้วยกันอย่างโดดเด่นในภาพลักษณ์ที่เป็นสัญลักษณ์แสดงให้เห็นความเป็นหนึ่งเดียว

ในยุคแรกของการสร้างแบรนด์ให้กับผลิตภัณฑ์ ซึ่งภาพลักษณ์อาจเป็นตัวที่สะท้อนให้เห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในกลยุทธ์การตลาดได้เป็นอย่างดีนั้น ตามแนวคิดทางการตลาดแบบดั้งเดิม P&G พบว่าผลิตภัณฑ์แต่ละตัวต้องการลักษณะเฉพาะของตัวเอง และในทางอุดมคติ ยี่ห้อสินค้าก็น่าจะเติบโตอย่างเข้มแข็งได้ เหมือนอย่างเช่นยี่ห้อผ้าอ้อมเด็ก PampersŽ ที่ชื่อแบรนด์ได้กลายเป็นชื่อเรียกสินค้าไปในเวลาต่อมา แต่ถ้าภาพลักษณ์บนโบรชัวร์ของ P&G มีนัยที่แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนทิศทาง บริษัทก็น่าจะเข้ามาร่วมอยู่ในแนวทางเดียวกับยักษ์ใหญ่แห่งการสร้างแบรนด์องค์กร อย่างเช่น Disney, Microsoft และ Sony ซึ่งแทนที่จะใช้เงินด้านการตลาดไปเพื่อการสร้างแบรนด์ให้กับผลิตภัณฑ์ชนิดใดชนิดหนึ่ง บริษัทกลับหันมาสร้างแบรนด์องค์กรแทน ช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้แบรนด์องค์กรได้กลายเป็นทรัพย์สินที่มีค่ามหาศาล โดยหลายบริษัทที่มีแบรนด์องค์กรที่เข้มแข็งสามารถมีมูลค่าทางการตลาดสูงกว่ามูลค่าทางบัญชีได้ถึงกว่าสองเท่า (สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้จาก What a Corporate Brand Can Do for YouŽ ท้ายบท)

ไม่ใช่เรื่องน่าประหลาดใจที่การสร้างแบรนด์องค์กรนั้น ทั้งซับซ้อนและมีรายละเอียดที่ต้องใส่ใจมาก บางทีนั่นคือเหตุผลที่ทำไมหลายๆ บริษัทจึงทำไม่สำเร็จ ในบางกรณี บริษัทสร้างสโลแกนใหม่ขององค์กรที่ฟังแล้วรู้สึกจับใจ ให้มันครอบคลุมถึงหลายๆผลิตภัณฑ์ของบริษัท แล้วหวังว่ามันจะมีความหมายบางอย่างกับพนักงานและลูกค้าเหมือนๆ กัน บางบริษัทอาจออกแบบโลโก้ใหม่ง่ายๆ โดยใช้มันกับทุกผลิตภัณฑ์แล้วก็หวังว่านั่นจะเป็นการสร้างแบรนด์องค์กร แต่มันมีอะไรมากกว่านั้น จากการวิจัยของเรากับบริษัทกว่า 100 แห่งทั่วโลก เป็นเวลากว่า 10 ปี แสดงให้เห็นว่าบริษัทต้องอาศัยองค์ประกอบที่สำคัญซึ่งมีความสัมพันธ์กัน 3 อย่างที่เรียกว่า Strategic StarsŽ ในการสร้างแบรนด์องค์กร ได้แก่ วิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ ดังที่กล่าวถึงโดยย่อข้างต้นแล้วว่าการวางแนวทางของดาวทั้งสามนี้ต้องอาศัยทักษะการจัดการและความตั้งใจจริง เหตุผลก็เพราะแต่ละองค์ประกอบถูกผลักดันโดยกลุ่มคนที่ต่างกัน ได้แก่ ฝ่ายบริหาร พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัท ดังนี้

* วิสัยทัศน์: ความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงสำหรับบริษัท * วัฒนธรรม: ทัศนคติ พฤติกรรมและคุณค่าขององค์กร คือวิธีที่พนักงานทุกระดับแสดงความรู้สึกเกี่ยวกับบริษัท * ภาพลักษณ์: ความรู้สึกโดยรวมของโลกภายนอกที่มีต่อบริษัท ซึ่งรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกราย ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ผู้ถือหุ้น สื่อ สาธารณชน และอื่นๆ เครื่องมือการสร้างแบรนด์องค์กร (The Corporate Branding Tool Kit) ในการสร้างแบรนด์องค์กรให้ประสพผลสำเร็จนั้น ผู้บริหารต้องระบุให้ได้ว่า Strategic Stars ของบริษัทอยู่ตรงตำแหน่งไหน และเพื่อแนะแนวทางให้กับผู้บริหาร เราได้พัฒนาเครื่องมือในการสร้างแบรนด์องค์กรขึ้นมา เป็นชุดของคำถามที่ใช้ในการวินิจฉัยที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อแสดงให้เห็นความไม่สอดคล้องกันระหว่าง วิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ขององค์กร ชุดคำถามแรก มองที่ความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม นั่นคือ

ผู้จัดการและพนักงานอยู่ตำแหน่งไหนในความสัมพันธ์ ชุดคำถามที่สอง แสดงความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและภาพลักษณ์ เผยให้เห็นช่องว่างที่เป็นไปได้ระหว่างทัศนคติของพนักงานและการรับรู้ของโลกภายนอก ชุดคำถามสุดท้าย แสดงให้เห็นช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และภาพลักษณ์ นั่นคือ ฝ่ายบริหารนำพาบริษัทไปในทิศทางที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสนับสนุนหรือไม่ ในการเริ่มต้น ให้มองที่ภาพข้างล่างนี้ เครื่องมือการสร้างแบรนด์องค์กร การสร้างแบรนด์องค์กรต้องอาศัยองค์ประกอบสำคัญซึ่งมีความสัมพันธ์กัน 3 อย่างที่เรียกว่า Strategic StarsŽ ได้แก่ วิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ โดยการทำให้ดาวทั้งสามอยู่ในแนวทางเดียวกันได้ต้องอาศัยทักษะการจัดการและความตั้งใจจริง เพราะแต่ละองค์ประกอบถูกผลักดันโดยกลุ่มคนที่ต่างกัน

* วิสัยทัศน์ ความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงที่มีต่อบริษัท * วัฒนธรรม ทัศนคติ พฤติกรรมและคุณค่าขององค์กร คือวิธีที่พนักงานทุกระดับแสดงความรู้สึกเกี่ยวกับบริษัทที่เขาทำงานให้ * ภาพลักษณ์ ความรู้สึกโดยรวมของโลกภายนอกที่มีต่อบริษัท ซึ่งรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกราย ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ผู้ถือหุ้น สื่อ สาธารณชน และอื่นๆ 1. ช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม (Vision-Culture Gap) บริษัทรักษาคุณค่าที่ตัวเองสนับสนุนอยู่ได้หรือไม่ ? วิสัยทัศน์ของบริษัทสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานทุกคนได้หรือไม่? วิสัยทัศน์ และวัฒนธรรมของคุณแตกต่างจากของคู่แข่งคุณหรือไม่ ? 2. ช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์และวัฒนธรรม (Image-Culture Gap)

ภาพลักษณ์ใดที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทเข้ามามีส่วนร่วมกับบริษัท ? พนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทสื่อสารกันด้วยวิธีไหน ? พนักงานของบริษัทสนใจหรือไม่ว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะคิดอย่างไร กับบริษัท? 3. ช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์และวิสัยทัศน์ (Image-Vision Gap) ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณบ้าง ? พวกเขาต้องการอะไรจากบริษัทของคุณ ? คุณสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ของคุณให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ? คำถามในเครื่องมือนี้แม้จะตรงไปตรงมา แต่การหาคำตอบให้ได้นั้นยุ่งยากซับซ้อนและต้องใช้เวลา การเลือกสรรข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากผู้บริหารระดับสูง พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ ผ่านวิธีการต่างๆ เช่น การสัมภาษณ์ การจัดกลุ่มแสดงความเห็น (Focus Group) เก็บข้อมูลจากเว็บไซต์ที่มีการสื่อสารสองทาง ฯลฯ ต้องใช้เวลาหลายเดือน อาจถึงปีหรืออาจจะมากกว่านั้น

ตลอดกระบวนการ คุณต้องพยายามมองหาความไม่สอดคล้องกันระหว่างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กร และภาพลักษณ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องมองให้เห็นแม้แต่ช่องว่างเล็กๆ ที่อาจขยายตัวกลายเป็นขนาดใหญ่ขึ้นมาได้ การวางตำแหน่งขององค์ประกอบต่างๆนี้ ไม่ใช่กระบวนการที่จะทำเป็นลำดับ เพราะวิสัยทัศน์ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์มีความเกี่ยวข้องระหว่างกันที่ซับซ้อน เข้าใจได้ยาก จึงต้องอาศัยการวิเคราะห์ช่องว่างที่ทำไปพร้อมๆ กันในทั้ง 3 องค์ประกอบ โดยขณะที่คุณตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์และภาพลักษณ์ หรือระหว่างภาพลักษณ์และวัฒนธรรมนั้น มันจะมีบางส่วนที่คาบเกี่ยวกันอยู่ แต่ไม่ต้องกังวล เพราะนี่คือผลโดยธรรมชาติขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน แม้เครื่องมือนี้จะมีประโยชน์ในการระบุขอบเขตของปัญหาที่สำคัญ ได้แก่ ช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม ช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์และวัฒนธรรม และช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์และวิสัยทัศน์ แต่งานที่หนักคือการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาให้เหมาะสมกับแต่ละบริษัทและการนำไปใช้จริงนั้น เป็นหน้าที่ที่คุณและทีมงานต้องรับผิดชอบ ช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม (THE VISION-CULTURE GAP)

การวางตำแหน่งที่ผิดเกิดขึ้นได้เมื่อฝ่ายบริหารระดับสูงเคลื่อนย้ายบริษัทในทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่พนักงานไม่เข้าใจหรือไม่ให้การสนับสนุน โดยช่องว่างมักจะเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารสร้างวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่เกินกว่าที่องค์กรจะนำไปปฏิบัติได้ สัญญาณบอกเหตุหลักก็คือ ช่องว่างระหว่างสำนวนสวยหรูที่ใช้กับความเป็นจริง และเมื่อไม่ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารก็มักกล่าวโทษพนักงานว่าต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะพนักงานที่ทำอะไรไม่ได้นั้นมักจะตอบโต้ด้วยการใช้คำพูดเยาะเย้ยหรือแสดงความคลางแคลงใจ ซึ่งการโยนความผิดให้พนักงานแบบนี้เป็นเรื่องที่อันตรายสำหรับบริษัท เพราะคนเหล่านี้ก็จะไม่ต่างอะไรกับแผลที่กลัดหนอง ซึ่งจะกัดกินการสร้างยี่ห้อองค์กรจากภายใน

ดังนั้น เพื่อเผยช่องว่างที่อาจเกิดขึ้นระหว่างวิสัยทัศน์และวัฒนธรรม ผู้บริหารควรจะถามคำถามต่อไปนี้ทั้งกับตัวเองและกับพนักงานของบริษัท บริษัทรักษาคุณค่าที่ตัวเองสนับสนุนอยู่ได้หรือไม่ ? เราต่างก็หัวเราะกับการ์ตูนของ Dilbert (การ์ตูนเสียดสีเกี่ยวกับเรื่องในที่ทำงาน) แต่บริษัทที่ทุกๆตารางนิ้วเต็มไปด้วยเรื่องตลกทำนองนี้ ความจริงแล้วอาจกำลังตกอยู่ในสถานการณ์ที่มีปัญหาอย่างแรง เพราะการใช้อารมณ์ขันแบบเยาะเย้ยเสียดสีดังกล่าวชี้ให้เห็นถึงความขัดแย้งระหว่างคุณค่าที่บริษัทสนับสนุนกับคุณค่าที่ระบบของบริษัทส่งเสริมให้เกิดขึ้น นี่ไม่ใช่เรื่องน่าหัวเราะ ตัวอย่าง เช่น เมื่อตอนที่ John Akers ดูแล IBM อยู่นั้น เรื่องตลกที่พูดเล่นกันทั่วไปในบริษัทก็คือ IBM means Ižve been misledŽ หรือ IBM แปลว่า ฉันหลงทางอยู่Ž การลดขนาดองค์กรที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรงเมื่อต้นทศวรรษที่ 90 ซึ่งเข้ามาแทนที่คำมั่นสัญญาว่าจะจ้างงานกันไปจนตายทำให้เกิดความกังวล หดหู่ และความกลัวขึ้นในหมู่พนักงาน ซึ่งไม่จำเป็นต้องกล่าวเลยว่าผลกระทบของความผิดหวังที่เกิดกับแบรนด์ IBM ในตอนนั้นได้ก่อให้เกิดความสูญเสียอย่างมาก

วิสัยทัศน์ของบริษัทสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานทุกคนได้หรือไม่ ? ทุกบริษัทไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือใหญ่ ล้วนประกอบไปด้วยวัฒนธรรมย่อยๆ วิศวกรในแผนกวิจัยและพัฒนาก็จะมีสิ่งที่เขาให้ความหมายและจัดลำดับความสำคัญต่างจากของคนในฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายขาย ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูง (ซึ่งก็มีวัฒนธรรมย่อยเป็นของตนเองเช่นกัน) จะต้องมั่นใจได้ว่าวิสัยทัศน์ที่จะให้แรงบันดาลใจกับคนในองค์กรนั้นสามารถสอดคล้องเข้ากันได้กับคนทั้งองค์กร เช่น วิสัยทัศน์ที่พูดถึงแต่กับคนในแผนกวิจัยและพัฒนา ย่อมไม่สามารถให้แรงบันดาลใจกับบริษัทที่ต้องพึ่งพาพนักงานในฝ่ายขายเป็นหลัก หลักสำคัญก็คือ ต้องเข้าใจว่าคุณค่าขององค์กรจุดไหนที่สามารถใช้ร่วมกันได้ทั้งองค์กร หลายๆวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จก็เพราะใช้หลักสำคัญข้อนี้ ตัวอย่างเช่น Bang & Olufsen บริษัทที่ทำงานเกี่ยวกับภาพและเสียง สัญชาติเดนมาร์กซึ่งเป็นที่รู้จักด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น สามารถทำให้พนักงานที่กระจายอยู่รอบเมือง Bauhaus เป็นหนึ่งเดียวกันได้ โดยสิ่งที่นำมาใช้เป็นแรงบันดาลใจร่วมกันก็คือ การสร้างธรรมเนียมของการ ทำให้เป็นเรื่องง่ายŽ วิสัยทัศน์และวัฒนธรรมของคุณแตกต่างจากของคู่แข่งเพียงพอหรือไม่ ?

วิสัยทัศน์และวัฒนธรรมของคุณก็คือ ลายเซ็นของคุณนั่นเอง และมันยังเป็นเครื่องมืออันทรงพลังที่จะช่วยให้คุณเหนือกว่าคู่แข่งด้วย บริษัทคอมพิวเตอร์ Apple เป็นตัวอย่างที่คลาสสิกมากสำหรับการประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างให้วิสัยทัศน์ผ่านความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของวัฒนธรรมองค์กร โดยต้องขอบคุณ Steve Jobs ที่ทำให้ Apple มองเห็นศักยภาพของเครื่องคอมพิวเตอร์ในการทำให้ชีวิตประจำวันของคนเราเปลี่ยนไป สายตาที่แหลมคมและศรัทธาที่แรงกล้าของ Jobs นั้นดึงดูดใจ Silicon Valley ซึ่งเป็นแหล่งชุมนุมของคนรุ่นใหม่ให้ยอมรับ Apple เข้าไว้ในวิถีชีวิตแบบใหม่ กลุ่มคนด้านคอมพิวเตอร์ที่มีความกระตือรือร้นอย่างแรงเหล่านี้ไม่เพียงแต่สร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริม Apple ให้เติบโตขึ้นเท่านั้น แต่ยังได้เปลี่ยนโฉมหน้าของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ไปตลอดกาลเลยด้วย ฉบับหน้าเรามาคุยเรื่อง ช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์และวัฒนธรรมกันต่อ